Freitag, 02. Juni 2017

Fünf Fragen an audibene

Herr Dr. Vietor, ihr Unternehmen, audibene, ist im Jahr 2012 in die Hörgerätebranche eingestiegen, einem Markt, von dem es bis dahin hieß, er wäre nicht digitalisierbar. Wieso haben Sie sich für diese Branche entschieden und wie konnten Sie die Digitalisierung durchsetzen?

Meinen Mitgründer Paul Crusius und mich hat die Tatsache beeindruckt, dass mittlerweile sehr viele Menschen der Generation 50+  im Internet unterwegs sind – die sogennanten „Silver Surfer“. Paul und ich kannten uns noch aus dem Studium an der WHU, und wir haben immer wieder über spannende Themen diskutiert. Wir haben uns dann gefragt, welche Themen für diese Silver Surfer relevant sind.

Hörverlust betrifft jeden dritten Menschen über 50 und ist gleichzeitig ein Problem, bei dem hohe persönliche Barrieren zur Handlung bestehen. Online hat man ein einen guten Ansatz, solche Barrieren zu reduzieren. Daher haben wir überlegt, wie man das alles kombinieren kann. Herausgekommen ist das audibene-Geschäftsmodell.

Die Hörakustik-Branche ist sehr fragmentiert. Es gibt in Deutschland 5.000 Geschäfte, die 2.500 Inhabern gehören. Es gibt also kaum Anbieter, für die die Entwicklung von tiefgehender Online-Expertise wirklich sinnvoll ist. Wir sind Partner dieser inhabergeführten Betriebe und generieren zusätzliche Kunden, die ohne unser niedrigschwelliges Angebot nicht oder erst Jahre später gehandelt hätten. Das nützt allen: unsere Kunden hören wieder (besser), und unsere Partnerakustiker haben zusätzliche Kunden in ihren Geschäften und profitieren von den zusätzlichen Einnahmen, die sie mit uns generieren. Dass wir hier ein „win-win“-Verhältnis entwickeln, hat uns in der Etablierung von audibene geholfen.

 

Ein wichtiger Aspekt beim Hörgerätekauf sind eine ausführliche Beratung und eine genaue Anpassung des Geräts. Wie konnten Sie diese Bereiche in den Onlinemarkt integrieren?

Unser Modell ist komplexer. Rein online kommt man beim Hörgeräte(ver)kauf tatsächlich nicht zum Ziel. Daher ist „online“ bei uns nur der erste Schritt – die allgemeine Information zum Thema und zu den Lösungen. Das kann ich als Kunde aber eben von überall und jederzeit machen.

Im nächsten Schritt steht dann immer die telefonische Beratung. Hier gehen wir tief in die Analyse der Bedürfnisse der Kunden hinein, besprechen ihren Lebensstil und was ihnen wichtig ist. Das ist ein ganz essentieller Schritt. In den intensiven Beratungsgesprächen wird der eigentliche Wert generiert.

Für die Anpassung der Geräte und die präzise Messung des Hörverlustes arbeiten wir dann mit unseren Partnern vor Ort (in Deutschland 800, weltweit 4.000) zusammen. Wir bleiben während des Anpassprozesses ständig mit dem Kunden im Dialog und steuern diesen Prozess. Der Kunde kauft das Gerät daher auch bei audibene, der Partner vor Ort erhält eine Dienstleistungsprämie von uns.

Wir haben uns insbesondere auf jüngere Erstversorger zwischen 55 und 65 spezialisiert, die ganz andere Fragen und Bedenken haben als der klassische Kunde, den ein Akustiker typischerweise sieht und der deutlich schwerere Hörverluste hat und dabei weniger anspruchsvoll ist. Diese Spezialisierung auf eine bestimmte Zielgruppe schafft dabei hohen Mehrwert für den Kunden.

 

Im Jahr 2015 gab es große Änderungen für audibene. In einem „Exit“, auch wenn es keiner im klassischen Sinn war, hat eine Holding audibene übernommen. Warum haben Sie sich für diesen Schritt entschieden und welche Vorteile hat das Unternehmen dadurch gewonnen?

Wir hatten und haben immer den Anspruch, aus audibene ein global agierendes und dabei nachhaltiges Unternehmen zu entwickeln. Gleichzeitig ist uns Unabhängigkeit sehr wichtig. Die Frage, wie wir beides am besten erreichen können, hat uns daher immer beschäftigt.

Wir wurden von der schwedischen Unternehmensgruppe EQT angesprochen. EQT war im Begriff, die Hörgeräte-Sparte von Siemens übernehmen. Diese Sparte, die in Sivantos umbenannt wurde, hatte mit ihren 6.000 Mitarbeitern eine führende Stellung im Markt, aber mehrere Jahre lang deutlich eingebüßt.

EQT hatte die Vision, hier wirklich etwas Zukunftsfähiges zu gestalten. Ein skalierbarer Online-Ansatz gehört für eine Zukunftsstrategie dazu. Das ist aus einem bestehenden Konzern mit langer Tradition heraus nicht einfach zu stemmen. Wir haben in den Gesprächen mit EQT sehr schnell gemerkt, dass wir eine nahezu identische Vision davon hatten, wie sich dieser Markt entwickeln wird und wie wir audibene im Markt positionieren wollen. Im Ergebnis haben wir audibene in eine Holding eingebracht, die gleichzeitig auch Gesellschafter der Sivantos Gruppe ist, und sind neben EQT nun Gesellschafter in dieser Holding.

Unseren Business Plan haben wir aber nicht angepasst. Wir setzen nahezu unverändert unsere Pläne aus dem Jahr 2011 um.

Operativ laufen audibene und Sivantos komplett getrennt. Das war uns wichtig. Bei der Erschließung neuer Märkte können wir aber auf die Ressourcen und die Erfahrungen von Sivantos zurückgreifen. Wir haben in den letzten zwei Jahren Niederlassungen in fünf Ländern gegründet, darunter unter andrem in den USA. Dort sind wir heute bereits größer als in Deutschland. Unsere Mannschaft ist in diesen zwei Jahren von 150 auf 600 Teammitglieder gewachsen. Hier profitieren wir eindeutig vom Marktzugang. Und auch die finanziellen Mittel, die wir in und für die Expansion investieren, erhalten wir aus der Gruppe. Wir müssen also keine Zeit mehr in die Akquise von Wachstumskapital investieren, sondern können uns auf die Geschäftsentwicklung fokussieren.

Die Vorteile gehen aber in beide Richtungen. Wir arbeiten mit Sivantos zum Beispiel im Bereich der Forschung und Entwicklung zusammen. Das sorgt dafür, dass die Hörgeräte noch besser auf die Bedürfnisse der Kunden hin entwickelt werden.

 

Können Sie aus den Erfahrungen Ihres „Exits“ Ratschläge für junge Gründer ableiten? Wann lohnt es sich über größere Änderungen für ein Unternehmen nachzudenken und was sollte man dabei immer im Auge behalten?

Ein „Exit“ sollte gar nicht das Ziel einer Unternehmensgründung sein. Es geht darum, ein Unternehmen aufzubauen, das Arbeitsplätze schafft, zufriedene Kunden hat und gegebenenfalls Innovationen vorantreibt. Wie die Passiv-Seite der Bilanz strukturiert ist, ist dafür doch zunächst einmal völlig nebensächlich. Das sind Finanzierungsereignisse im Leben eines Unternehmens, die für das Unternehmen selbst eigentlich gar keine Bedeutung haben. Wir messen uns nur am Erreichen von operativen Meilensteinen – Umsatz, Profitabilität, Kundenzufriedenheit, Marktrelevanz.

Wir handeln dabei nach dem Prinzip „Begin with the end in mind“. Wir fragen uns „Wo wollen wir langfristig hin?“ Und dann überlegen wir uns, was dafür in drei Jahren, in einem Jahr, in sechs Monaten wahr sein muss. Daraus leitet sich dann ab, was man heute tun muss. Und wann es sinnvoll ist, Strukturen zu ändern und mit neuen Partnern zusammen zu arbeiten. Man sollte nicht überlegen „welche Optionen habe ich heute?“. Dann denkt man zu klein. Vom Ziel her denken!

Wir werden immer wieder gefragt, ob wir denn noch an Bord sein. Mich überrascht diese Frage jedes Mal aufs Neue. Aber natürlich! Unser Zeithorizont ist langfristig. Wenn man so nicht denkt, sollte man kein Unternehmen gründen.

Wir haben bei audibene immer viel Zeit in Beziehungen investiert – zu Lieferanten, zu Partnern, zu potentiellen Investoren. Das hilft dabei, den eigenen Horizont breit zu halten und neue Ideen zu entwickeln. Andererseits ergeben sich daraus Optionen, an die man ex ante häufig gar nicht gedacht hätte. Man sollte sich nicht im eigenen Büro verstecken und (nur) an Prozessen tüfteln. Geht nach draußen und begeistert Menschen für Euch und Euer Produkt!

 

Die Holding, die audibene jetzt hält, geht in den nächsten ein bis zwei Jahren eventuell an die Börse. Welche Schritte sind auf dem Weg dorthin besonders wichtig?

audibene und Sivantos haben großes Wachstumspotential. Wir sind mit audibene heute in neun Märkten vertreten. Es bleiben also noch circa 180 Länder, in denen wir nicht aktiv sind.

Global haben 600 Millionen Menschen ein Hörproblem. 540 Millionen von ihnen sind nicht versorgt. Da ist noch viel zu tun. Die Frage ist, wie erreichen wir diese Menschen? Wie lassen wir audibene weiter wachsen?

Ein Börsengang ist eine von mehreren Möglichkeiten, wie wir der Holding neues Kapital zuführen können, um dieses Potential auszuschöpfen. Für unser Team würde sich nicht viel ändern. Wir verkaufen weiterhin Hörgeräte an hoffentlich zufriedene Kunden und treiben die Branche mit innovativen Ideen voran. Intern ist die Struktur unserer Bilanz daher kein wirkliches Thema. Das soll auch so bleiben.

 

Dr. Marco Vietor hat an der WHU studiert und promoviert. 2012 hat er gemeinsam mit dem WHU-Alumnus Paul Crusius audibene gegründet.

Website audibene

Dr. Marco Vietor, Mitgründer und Geschäftsführer von audibene

Das audibene-Team