Haus des Profifußballs –

The Football Club of the Future.

Die Digitale Transformation macht vor nichts Halt, auch nicht vor dem Profifußball. Der typische Proficlub wie wir ihn heute kennen, wird in der Zukunft als Keim­zelle des professionellen Fußballs vielfältigen Veränderungen ausgesetzt sein. Die Welt, in der Proficlubs operieren, hat mit der von heute dann nur noch wenig zu tun. Als Folge der digitalen Transformation werden Proficlubs zukünftig ähnlich aufgestellt sein wie Konzerne, die in unterschiedlichsten Geschäften operieren.

In den vergangenen zehn Jahren ist es ihnen bereits gelungen, ihre Erträge nach und nach vom sportlichen Erfolg zu lösen. Sie haben sich neue Geschäftsfelder erschlossen, die eine breitere Streuung des geschäftlichen Risikos erlauben. Insofern sind Proficlubs dabei, sich neu zu erfinden und strukturell neu aufzustellen. Das unten abgebildete Modell des "Haus des Proficlubs der Zukunft" definiert die Aufgabenbereiche, in die der idealtypische Proficlub der Zukunft untergliedert sein sollte.

Klicken Sie sich durch die einzelnen Bereiche, um mehr zu erfahren:

Moneyballisierung

 

Während gegenwärtig bei Proficlubs häufig persönliche Beziehungen und Bauchentscheidungen die Auswahl und Verpflichtung von Spielern bestimmen, wird sich in 10 Jahren die „Moneyballisierung“ im Profifußball breit gemacht haben. Moneyball geht auf Billy Beane, Generaldirektor der Oakland Athletics, zurück. Er formte Ende der 90er Jahre gegen heftigen Widerstand der clubeigenen Scouts auf Basis der damals in der Baseballszene verspotteten Sabermetrics ein neues Baseballteam. Dabei verpflichtete er Spieler, die nach gängigen Statistiken durch den Rost fielen und deshalb günstig auf dem Transfermarkt zu haben waren. Der Clou lag in der neuartigen Entwicklung von Statistiken, die nicht nur Teilaspekte, sondern die Leistung eines Spielers ganzheitlich erfassten und zugleich Rahmenbedingungen wie Saison- oder Stadioneinflüsse berücksichtigten. Trotz deutlich finanzieller Unterlegenheit gegenüber der Konkurrenz gelang es den Oakland Athletics von 2000 bis 2013 sieben Mal in die nordamerikanischen Play-Offs einzuziehen – und dies mit den jeweils niedrigsten durchschnittlichen Kosten pro Sieg innerhalb der MLB.

Zwar lassen sich Moneyball-Prinzipien offensichtlich nicht eins zu eins auf den Fußball übertragen, da Fußball deutlich dynamischer und komplexer ist als Baseball, das in der Regel aus wenigen sich wiederholenden Standardsituationen besteht. Trotzdem engagierte 2015 der holländischen Erstligist Twente Enschede Billy Bean, um nach neuen Wegen im Fußball zu suchen. Aber es war nun nicht ein holländischer Proficlub oder einer der Branchenführer aus Barcelona, Manchester oder München, der konsequent auf Moneyball-Prinzipien setzte. Vielmehr traute sich der FC Midtjylland, Erstligist in der dänischen Provinz, als erster Proficlub, seine Profimannschaft ausschließlich nach mathematischen Modellen und Algorithmen aufzustellen und deren Leistung anhand eines Rating Modells unabhängig vom aktuellen Tabellenplatz einzuschätzen. Mit dieser radikalen Umsetzung des Moneyball-Prinzips wurde der FC Midtjylland 2015 dänischer Meister – und dies im Vergleich zur unmittelbaren Konkurrenz mit einem relativ geringen Spieleretat.

Scouting

Eine der Folgen fortschreitender Moneyballisierung wird die grundlegende Veränderung des Scoutings durch den technologischen Fortschritt sein. Auch wenn in Zukunft sicherlich nicht ganz auf das geschulte Auge eines Scouts verzichtet werden wird, so ist dennoch fast sicher, dass technologische Hilfsmittel wie Datenbanken und Video-Plattformen immer wichtiger werden, als sie es heute schon sind.Durch die Nutzung von Online-Video-Plattformen mit individuellen Leistungsdaten wird die vor Ort Spielerbeobachtung durch eigene Scouts eher Ausnahme denn Regel. Spieler, Berater, Agenturen und Scouts nutzen solche Online-Plattformen als Kontaktbörse, um Transfers anzubahnen. So könnte es kommen, dass in Zukunft Spiel- und Spieleranalysen die handelsübliche Entscheidungsgrundlage im Profi-Fußball sind. Dementsprechend müssen sich dann Proficlubs Informationsvorsprünge aus der ganzheit­lichen Evaluation eines Spielers erarbeiten. 

Vorbei sind die Tage, wo sich Rentner als verkappte Scouts von Bundesligisten in den Jugendligen tummelten, um dann – mit der Bratwurst in der Hand – den gut informierten Expertentipp: „Das ist einer für uns“ an die sportliche Leitung weiter zu geben. Datenanalysetools des Digitalzeitalters werden   Bauchentscheidungen weitestgehend ersetzt haben.

Die Rekrutierung wird sich sytematisieren

Vorausgesetzt, dass Spieler unabhängig von ihrer bestehenden Vertragsbindung von anderen Vereinen kontaktiert, getestet und in Vertragsgespräche involviert werden können, wird sich die Rekrutierung von Profifußballern mehr und mehr systematisieren. So ist zu erwarten, dass zukünftig im Scouting mit Hilfe intelligenter Ballwurfroboter neben der individuellen Qualität von Ballannahme, Ballweitergabe, Pass- und Schusstechnik auch kognitive Fähig­keiten eines Transferkandidaten wie z.B. Handlungsschnelligkeit, Konzentrations­fähigkeit und Stressresistenz getestet bzw. gespeichert werden. Sensoren werden die biometrischen Werte des Kandi­daten erheben und Aussagen über den Stresszustand und die körperliche Belastbarkeit unter Laborbedingungen erlauben.

Footbonaut wird fester Bestandteil

Der erste Ballwurfroboter dieser Art erblickte 2013 in Dortmund das Licht der Welt und wurde als „Footbonaut“ bzw. „Wundermaschine“ der Öffentlichkeit vorgestellt. Bald wird er wahrscheinlich europaweit fester Bestandteil des Scoutings führender Proficlubs sein. Anhand der verfügbaren Individualdaten wird im Fußball-Labor sogar eruiert werden können, ob ein potenzieller Neuzugang spielerisch ins Team passt und einzelne Mannschaftsblöcke verstärken kann. Schließlich gibt eine standardisierte Persönlichkeitsprofilierung Aufschluss darüber, inwieweit ein Spieler aufgrund seiner Persönlichkeit ins Mannschaftsgefüge passt oder spezifische Lücken im derzeitigen Team füllen kann.

Transfers

In der Zukunft sind Transfer-Komitees mit Verantwortlichen des Sportbereichs und Vertretern des Finanz-, Marketing-, Rechts- und Personalbereichs zuständig für die Machbarkeits-prüfung und Durchführung von Spieler- und Trainertransfers. Spielerverträge werden zunehmend an individuell messbare Leistungsparameter (z.B. Vermarktungserfolg im Merchandising, Imagewerte in sozialen Medien) gekoppelt und von Experten aus den Bereichen Personal und Recht & Compliance entworfen. Das entsprechende Zahlenmaterial wird vom Sport- und Marketingbereich zur Verfügung gestellt. Finanzanalysten erstellen Szenarien für potentielle Erlös- und Verlustverläufe und schlagen Vertragslaufzeiten und spezifische Vertragsklauseln vor. Zudem ermitteln sie die Auswirkungen auf Vermögens-werte in der Bilanz und beachten Implikationen für die Einhaltung von Financial Fairplay.

Spielerentwicklung und -betreuung

Nicht nur die Integration, auch die Betreuung und Entwicklung der Mannschaft sowie einzelner Spieler wird sich in den kommenden Jahren grundlegend verändern. Immer mehr Experten und Speziallisten werden das "Team hinter dem Team" unterstützen, auch der technologische Fortschritt wird die Arbeit mit der Mannschaft sowohl im sportlichen, als auch im außersportlichen Bereich erheblich verändern.

Um Neuzugänge möglichst schnell zu integrieren und produktiv zu machen, haben führende Proficlubs im in nicht allzu ferner Zukunft bereits eigene „Integrationsteams“ in ihren Reihen. Die persönliche Betreuung, das „Händchenhalten“ von Stars, wird von psychologisch und pädagogisch geschulten Experten übernommen. Neben der individuellen Betreuung der Spieler werden auch gruppendynamische Prozesse und Teaminteraktionen analysiert und ausgewertet. Um die Organisation des alltäglichen Lebens kümmern sich nun intelligente, mit mobilen Endgeräten vernetzte Maschinen des „Internets der Dinge“ . Wenn sich der Spieler z.B. auf dem Heimweg befindet, wird ihn sein Kühlschrank über sein Smartphone informieren, welche leistungsstärkenden Lebensmittel oder Getränke in seinem Haushalt fehlen, und sein Navi oder Autopilot wird ihn zum nächsten Supermarkt leiten oder einen Hauslieferservice vorschlagen..

Dedizierte F&E-Teams

Zukünftig geht es mehr denn je darum, den Spielern durch gezielte Übungseinheiten, Erholungsmaßnahmen und Ernährungspläne die Entfaltung ihres individuellen Potentials zu ermöglichen. So werden die Bereiche zur Weiterentwicklung eines Spielers an verschiedene Trainer mit jeweiligem Fokus auf Athletik, Taktik, Prävention, Fußballtechnik etc. verteilt. Auf Basis von Gentests und mit Hilfe gezielter Muskelbiopsie werden Trainingsprogramme auf die individuelle Physiologie eines Spielers zugeschnitten. Elektronische Kleidung, implantierte Sensoren oder dünne Hautfolien überwachen dann Körperfunktionen und ermitteln Leistungs- und Fitnesswerte der Spieler, um individuelle Trainingsprogramme zu entwerfen und bei Bedarf anzupassen. So wird es beispielsweise auch möglich sein, Arjen Robben’s Sohn vom Spielfeld zu nehmen, bevor er sich eine Bauchmuskelzerrung zuzieht.

Der Einsatz neuer Technologien und die Nutzung und Weiterentwicklung des Fußball-Labors liegen bald in den Händen eines dedizierten F&E (Forschung & Entwicklung)-Teams. Experten arbeiten eng mit Universitäten und For¬schungsinstituten zusammen, um auszuloten, wie sportliche Leistungspotentiale mit Hilfe neuer Technologien erschlossen und technologische Kernkompetenzen im Fußball aufgebaut werden können. Damit beginnt auch ein Wettlauf zwischen Proficlubs um die effiziente Entdeckung und effektive Ausnutzung von Innovationen.

Fans ohne Grenzen

In der Zukunft werden Proficlubs mehr Umsatz im Aus- als im Inland machen. Unerschlossene Wachstumsfelder liegen für die Clubs vor allem im Ausland. Die internationale Fangemeinde sitzt zu Hause auf den besten Plätzen im realen oder „virtuellen“ Stadion. 360-Grad-Kameras projizieren authentische Stadionatmosphäre auf die Wände und Tische des heimischen Wohnzimmers. Clubs bemühen sich um die Gunst der „Fans ohne Grenzen“, die ihrem zweiten oder dritten Lieblingsverein (im Ausland) folgen und bereit sind, Geld für ihre länderübergreifende Liebe auszugeben. Durch die gestiegene Mobilität und die digitale Nachrichtenwelt gibt es für sie eine größere Nähe zu ihren Stars im Ausland. Früher musste man eine Zeitung kaufen, um zu erfahren, wie Real Madrid am Vortag gespielt hat. Heute klickt man sich in eine Live-Berichterstattung oder verfolgt den Liveticker. Fans ohne Grenzen folgen ihrem Lieblingsspieler oder Trainer (Star Follower), suchen das außergewöhnliche sportliche Spektakel (Highlight Fans) oder haben einen persönlichen Bezug zum Lieblingsverein im Ausland (Regional Affinity Fan). Diese Entwicklung wird sich weiter beschleunigen.

Bewusste Markenführung und -kommunikation

Lokale Dependancen für Unternehmensentwicklung, Flaggschiff Geschäfte oder Fanshops sind in den wichtigsten Metropolen Pflicht geworden, um international mitzuspielen. Um jedoch die Clubmarke über Länder- und Sprachgrenzen sowie über alle Online- und Offline-Kanäle und Produktkategorien hinweg durchgängig und konsistent erlebbar zu machen, ist eine bewusste und konsequente Markenführung und -kommunikation für Proficlubs unerlässlich geworden.

In wenigen Jahren hat sich der Vertrieb im Kerngeschäft des Profifußballs weiter ausdifferenziert: Regionale Akquisitionsteams sind weltweit auf der Suche nach neuen Sponsoren und Firmenkunden, spezialisierte Kundenberater (z.B. ehemalige Private Banker im feinen Zwirn) kümmern sich um die persönlichen Bedürfnisse von VVIP Kunden. Pauschale Reise- und Stadionpakete werden an Retail-Kunden über Call Center und Direktmarketing, individuelle Arrangements über persönliche Ansprache von Kundenberatern (z.B. ehemaligen Immobilienmaklern im Adler Anzug) verkauft.

Merchandising und Sponsoring der Zukunft

Banden im Stadion können digital von den Vertriebsteams der Clubs national und inter-national durch digitale Überblendung mehrfach belegt und Hautfolien der Spieler als Projektionsfläche für zusätzliche Werbebotschaften genutzt werden. Choreographien werden über Online-Abstimmungen von der Fan-Crowd ausgewählt und dann von externen Dienstleistern im Stadion über die Smartphones oder Tablets der Stadionbesucher umgesetzt.

Im Bereich Ticketing ist die exakte Nachfragesteuerung auf Basis präziser Verhaltensprognosen an die Stelle von Last-Minute Angeboten getreten. Dynamisches Pricing erlaubt es den Clubs, die Ticketpreise jeweils an Gegner, Jahreszeit, Wochentag, aktuelle Spiel-Performance, Wetterdaten, Konkurrenzveranstaltungen, etc. anzupassen und beispielsweise Frühbucher anders als Spätbucher zu behandeln oder Best-Price Garantien an Dauerkartenbesitzer oder bestimmte Fangruppen abzugeben. Die Transaktionen erfolgen über Erst- und Zweitmarktplattformen online über das Smartphone. Ebenso können Fans spontan im Stadion noch Upgrades ihrer Ticketkategorie oder den Zugang zu Hospitality-Bereichen zu Sonderkonditionen buchen.

#LetMeEntertainYou

In Zukunft werden die meisten Konsumenten immer und überall online Zugang zu allen gewünschten Produkten und Serviceleistungen haben. Proficlubs konkurrieren innerhalb der Unterhaltungsindustrie um die Aufmerk¬samkeit und Gunst dieser Konsumenten. Und nur diejenigen Proficlubs, denen es gelingt, ein über alle Geschäftsbereiche und Kontakt-punkte digital integriertes System zu unterhalten, können aus einer ganzheitlichen Sicht auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Fans individuell eingehen und personalisierte Services anbieten.

Durchgängiges virtuelles Fanerlebnis

So erlaubt ein integrierter Warenkorb den virtuellen Einkauf von allen Kontaktpunkten eines Fans. Durch digitale Überblendung von on- und offline Werbeflächen (z.B. Stadionbanden, Online-Banner) werden Werbebotschaften nur für die jeweils bestimmte Zielgruppe sichtbar.

Es geht darum, ein durchgängiges virtuelles Fanerlebnis zu kreieren und damit die Loyalität und Fanbindung zu erhöhen. Proficlubs werden eigene Content Design und Content Production Einheiten gebildet haben, um Nutzerdaten zu verarbeiten, die durch die ständige Faninteraktion über soziale Medien, Onlinespiele, Mobile Apps, Crowd Sourcing Aktivitäten, E-Commerce etc. entstehen. Data-Scientists und Data-Designer bringen eine Ordnung in diese unstrukturierten Datenberge und ermöglichen ihre Analyse. Daten-Journalisten erstellen auf Basis von Analyseergebnissen einen Leitfaden, der es Data-Entertainern und Visual Designern ermöglicht, das möglichst einzigartige virtuelle Fanerlebnis zu kreieren. So werden auf Basis von Daten nutzerrelevante Inhalte geschaffen, die über personalisierte Algorithmen jedem Fan als individueller Stream zur Verfügung stehen.

Auf Tom Cruise Spuren

Die Schwarmintelligenz der Fans wird durch Crowd Sourcing, Open Source-Projekte und Online Experimente genutzt, um neue Produkt- und Serviceleistungen anzubieten. Zudem nutzen Clubs die Daten über Warenkörbe, Wunsch- und Merklisten, frühere Bestellungen sowie über die Verweildauer auf einzelnen Produktseiten, um Artikel auf den Weg zu Fans zu bringen, bevor diese sich überhaupt entschlossen haben, sie zu bestellen. Tom Cruise verfolgte mit seinem Minority Report bereits 2002 die richtige Spur, indem er zukünftige Mörder verhaftete, bevor sie ihre Tat überhaupt begangen hatten. Amazon nutzt bereits heute Predictive Buying Technologien, um den Warenversand vor Bestellung zu testen. Kunden müssen lediglich Waren zurücksenden, wenn sie sie dann doch nicht wollen.

Superstars als kritischer Erfolgsfaktor

Die Zusammenarbeit der Clubs mit ihren Superstars ist zukünftig ein kritischer Erfolgsfaktor in der Medienarbeit geworden. Während Superstars früher noch öffentlich rauchten und Alkohol tranken bevor überhaupt Laktatwerte, Adduktorenzerrungen und Gegenpressing Einzug in unsere Fußballwelt hielten, haben sich Superstars schon bald zu internationalen Digitalmarken mit Millionen von Social-Media-Fans entwickelt. Ihre gesellschaftliche Akzeptanz ist trotz horrender Einkommen wahrscheinlich immer noch sehr hoch. Ähnlich wie Film- und Musikstars dienen sie als Vorbilder für die breite Masse und stillen deren Verlangen nach Helden. Gleichzeitig stellen sie die größten Vermögenswerte in den Bilanzen ihrer Clubs dar, halten Anteilsbeteiligungen und fordern Mitsprachrechte ein. Einige haben eine weitaus größere Fanbasis als ihre Clubs und kontrollieren die Zugänge zu ihren Fans über eigene Kommunikationskanäle. Damit wird es für Trainer und Clubpräsidenten immer schwieriger, dem Publikum zu erklären, dass ein Superstar nicht spielt, obwohl er über seine Facebook-Seite Einsatzbereitschaft signalisiert hat.

Christiano Ronaldo war der Erste, der mehr als Hunderte Millionen Fans auf Facebook erreichte. Interviews gibt in der Zukunft möglicherweise nur noch über Eigenmedien ‒ der Tod für den unabhängigen Sportjournalisten auf der Suche nach exklusiven Stargeschichten. Andere Superstars haben dann wahrscheinlich sogar erfahrene Journalistenteams angeheuert, die eigene Kanäle exklusiv rund um die Uhr bespielen. Die Herausforderung für Proficlubs besteht dann vor allem darin, einen Weg zu finden, ihre Superstars selbst massenwirksam so in Szene zu setzen, dass sie ihre Clubfans nicht an die Superstars „verlieren“.

Neugeschäft als eigene Einheit

Bayern München war der erste Bundesligist, der 2014 ein Vorstandsressort für Internationalisierung und Strategie sowie ein Büro in New York einrichtete, um eine Ausweitung des Kerngeschäfts Fußball international voran zu treiben. Borussia Dortmund folgte mit einer Dependance in Singapur. In Zukunft werden führende Proficlubs ihre internationalen Aktivitäten und Tochtergesellschaften oder Beteiligungen im Ausland (Seed und Farming Teams , Repräsentationsbüros, Fanshops, etc.) unter einem Dach zusammengeführt haben. In einer eigenen Einheit Neugeschäft werden zudem die Betriebsgesellschaften für Stadion, Catering, Veranstaltungen, etc. zusammen mit neuen und aufzubauenden Geschäften zusammengefasst. Das Management dieser Tochter- und Betriebsgesellschaften, die angrenzende Geschäftsfelder des Kerngeschäfts Fußball sind, wird von eigenverantwortlichen Geschäftsführern geführt und im Sinne einer Portfolio-Optimierung durch den Vorstand gesteuert und überwacht.

eSports als Adjacent Business

Insbesondere der Aufbau neuer Geschäftsfelder wird dazu beitragen, dass Proficlubs in zehn ca. Jahren die Abhängigkeit des geschäftlichen vom sportlichen Erfolg deutlich reduzieren konnten. Eines der großen Wachstumsfelder bietet E-Sports. Während der FIFA Interactive World Cup sich zum Beispiel 2025 seiner 36. Auflage erfreut, treten dann die deutschen Mannschaften bei der Clubmeisterschaft der „Virtuellen Bundesliga“ in eigenen E-Sport Arenen gegeneinander an. Nachdem einige Clubs bereits begonnen hatten, ihre Aktivitäten auf andere Sportarten auszudehnen (wie z.B. FC Bayern auf Basketball), engagierte der VfL Wolfsburg als erster Fußball-Bundesligist 2015 zwei professionelle E-Sportler, um die Grün-Weißen bei allen nationalen und internationalen virtuellen Fußballturnieren zu repräsentieren. Im selben Jahr kaufte Beşiktaş Istanbul als erster internationaler Proficlub ein professionelles League of Legends Team, um den Beşiktaş E-Sports Club zu eröffnen. Der FC Schalke 04 zog in Deutschland nach, investierte 2016 massiv in seine neu geschaffene E-Sports-Abteilung. Fantasy Games setzen in den USA bereits 2015 mehr als USD 200 Millionen um, haben aber erst in den letzten Jahren das europäische Festland erreicht. Die von Jahr zu Jahr realistischer anmutenden Fußballkonsolenspiele lassen den realen und digitalen Fußball verschmelzen und zusätzliche Wett- und Werbemärkte entstehen.

Club-Campus gehört zum Standard

Mit Blick in die Zukunft ist Bildung ein weiteres wichtiges Wachstumsfeld für Proficlubs. Während 2014 die ersten Bundesligisten in Kooperation mit Hochschulen und Universitäten u.a. den Kleeblatt Campus in Fürth, den VfL Campus in Wolfsburg oder die Schalke Akademie ins Leben gerufen haben, werden bald eigene Bildungseinrichtungen zum Inventar führender Proficlubs gehören. Es wird dabei nicht nur um die Aus- und Weiterbildung des eigenen Führungspersonals, sondern auch der Trainer, Spieler und Fachspezialisten innerhalb des Clubs gehen. Zudem wird ein eigener Campus gezieltes Arbeitgeber-Marketing (Employer Branding) der Proficlubs nach außen und die Positionierung als bildungsnahe Arbeitgeber auf den internationalen Arbeitsmärkten erlauben. Zudem ermöglicht eine clubeigene Bildungseinrichtung, international renommierte Fachexperten an den eigenen Campus holen und Zugang zu Best Practices zu sichern.

Technologien verhelfen zu neuen Möglichkeiten

Das weltweite Datenvolumen verdoppelt sich derzeit etwa alle zwei Jahre. Nur derjenige Proficlub, der in der Lage ist, mit Hilfe von Daten und Rechenmodellen dort Chancen zu erkennen, wo die anderen sie nicht sehen, und diese umgehend und konsequent zu nutzen, wird sich im Unterhaltungswettbewerb um die Gunst des Fans behaupten. Hierbei haben Proficlubs gegenüber anderen Unternehmen der Unterhaltungsindustrie einen entscheidenden Vorteil: Sie üben eine oligopolistische Kontrolle über das Fußballspiel aus, welches die Fans lieben und leidenschaftlich verfolgen. In der Zukunft haben digitale Technologien das Fußballgeschäft nicht auseinander gerissen, sondern ihm zu neuen Möglichkeiten verholfen. Umso wichtiger wird es für Proficlubs, diesen Vorteil auszunutzen und unmittelbar auf Marktveränderungen sowie neue Verhaltensweisen und Bedürfnisse der Fans zu reagieren.

Zentraler Bereich Technology & Data Management

Zukünftig muss ein Chief Digital Office sicherstellen, dass die innerhalb des Gesamtsystems Proficlub verfügbaren Interaktionsdaten aus sozialen Medien, Onlinespielen, mobilen Apps, Crowd Sourcing Aktivitäten, E-Commerce, etc. aggregiert, miteinander verbunden und auswertbar gemacht werden. Mit Hilfe von Data Mining und CRM-Systemen können individuelle Verhaltensmuster vorhergesagt und Kundenbeziehungen durch gezieltere Produkt- und Serviceangebote vertieft werden. Hinzu kommen proprietäre Spiel- und Spielerdaten aus den Einheiten Spielerentwicklung, Scouting, dem medizinischen Bereich und dem Fußball-Labor, aus denen mit Hilfe von Simulationsmodellen Entscheidungsoptionen über z.B. Spielertransfers, Prophylaxe-Maßnahmen oder Trainingsgestaltung gewonnen werden können. 

Während die Expertise zur Interpretation und Verwendung der Daten jeweils dezentral in den operativen Einheiten liegt, wird die erforderliche technische Infrastruktur durch einen zentralen Technology & Data Management Bereich bereitgestellt. Dieser bietet innerhalb des Clubuniversums die benötigte Hard- und Software, Apps, Analysetools sowie die erforderlichen Rechen- und Speicherleistungen über cloudbasierte und proprietäre Platt-formen an. Zudem muss von hier aus das Technologieportfolio über Bereichsgrenzen hinweg gesteuert werden. Nur so können Skalenvorteile genutzt und Technologieinvestitionen sinn-voll geplant und im Gesamtinteresse des Clubs effizient umgesetzt werden.

Das Verständnis von Daten wird zum Wettbewerbsvorteil

Neben der Bereitstellung der benötigten Infrastruktur und zentraler IT-Dienstleistungen wird sich Technology & Data Management zukünftig auch mit Trendscouting und strategischen Fragen der Risikostreuung innerhalb des Technologie- und Beteiligungsportfolios des Proficlubs beschäftigen müssen. Während US-amerikanische Proficlubs wie z.B. die LA Dodgers bereits 2015 mit Venture Funds ehemaliger NBA oder NFL Stars oder US-Sportligen um die besten Start-ups im Sporttechnologie Bereich konkurrieren, werden Fußballclubs in Zukunft eigene Inkubatoren aufgebaut haben, um sich frühzeitig Erlösquellen zu sichern, die außerhalb des aktuellen sportlichen Geschehens liegen.

Solche Investitionen sichern Optionen in Zukunftsmärkten, die das Fanerlebnis durch Augmented Reality, Artificial Intelligence, Gamification des Life-Fußballs, etc. in neue Sphären bringen. Für die Identifikation, Bewertung und professionelle Unterstützung solcher Sporttechnologiefirmen sind Spezialisten innerhalb ihres Technologie- und Datenmanagements notwendig. Es wird darum gehen, technologische Trends frühzeitig zu entdecken und deren Implikationen für das reale oder virtuelle Fanerlebnis vor der Konkurrenz zu begreifen. Auf diese Weise wird zugleich der Zugang zu Nachwuchskräften im Technologiebereich sichergestellt.

Zentrale Kompetenzeinheiten

Die Arbeitswelt wird in der Zukunft grundlegend anders organisiert sein als heute. Dies hat auch Auswirkungen auf das Haus des Profifußballs. Arbeit ist nicht mehr durch Bürogebäude, Landesgrenzen und Zeitzonen begrenzt. So ist auch in Proficlubs die Organisation durchlässig geworden, die wesentliche Wertschöpfung erfolgt in interdisziplinären Projekten, in denen Verantwortungsbereiche ineinander „fließen“. Zentrale Routineaufgaben und Unterstützungsprozesse werden nunmehr in kosteneffiziente Shared Services (Lohn- und Gehaltsabrechnung, Finanzbuchhaltung, Vertragsabwicklung, etc.) ausgelagert und teilweise in Niedriglohnländern ausgeführt. Projektbezogene Spezialisten Tätigkeiten werden in zentralen Kompetenzeinheiten wie Strategie & Unternehmensentwicklung, Finanzen & Controlling, Recht & Compliance, Public & Investor Relation, Personal & Organisation gebündelt. 

Externe Spezialisten für Strategie & Entwicklung 

Strategie & Unternehmensentwicklung kommt dann die Aufgabe zu, die strategischen Leitplanken zur Steuerung des Proficlubs aus einer Gesamtkonzernsicht zu definieren und für das oberste Führungsgremium aufzubereiten. Hierzu gehört eine systematische Beobachtung von Wettbewerbern und Marktveränderungen (sog. Competitive Intelligence). Im Bereich des Top-Managements erfahrene Berater erarbeiten Vorschläge, in welchen Geschäftsfeldern sich der Proficlubs engagieren soll. Macht es beispielsweise mehr Sinn, Geld in den Ausbau der E-Sport Einheit oder in Flaggschiffgeschäfte im Ausland zu investieren? Sie stellen sicher, dass die Gesamtsicht auf das Aktivitätenportfolio des Clubs gewahrt bleibt. Erfahrene Geschäftsentwickler identifizieren dann neue Opportunitäten und helfen beim Aufbau neuer Geschäfte, bis sie in den Bereich Neugeschäft des Proficlubs überführt werden können. 

Finanzen & Controlling

Experten aus Finanzen & Controlling werden sich in der Zukunft nicht nur mit den Auswirkungen eines Spieler- oder Trainertransfers auf Erfolgsrechnung und Bilanz, sondern auch mit möglichen Ausfallrisiken und Implikationen auf die Einhaltung des Financial Fairplay beschäftigen. Der Fremdfinanzierung von Spielern kommt zudem größere Bedeutung zu. Ehemalige Investmentbanker designen und emittieren Investmentprodukte zur Finanzierung von Spielerverträgen über Crowd Funding von Fans (z.B. Kickrs.de) oder über externe Investment Gesellschaften (z.B. Private Equity Gesellschaften wie KKR ) oder Hedge Funds (z.B. Hero Investments). Schließlich werden neue Formen von Ausleihgeschäften verbrieft und neue Beteiligungsmodelle für externe Investoren entwickelt. 

Human Resources

Analog zum Cloud Computing werden sich Proficlubs zukünftig auch in ihrer Organisationsform in Richtung dynamischer Modelle einer sogenannten Human Cloud entwickeln. Den Personalexperten eines Proficlubs obliegt es dann, diese Human Cloud als internationalen Expertenpool für Teilzeitengagements aufzubauen und internen Projekten verfügbar zu machen. Dies erfordert neben einem rigorosen Qualitätsmanagement auch den systematischen Einsatz von Talent Management- und Staffing-Tools. Deshalb wird ein maßgeblicher Teil der anspruchsvollen Aufgaben von externen Projektmitarbeitern, Agenturen, Beratern oder Partnerunternehmen, die eng in die Geschäftsprozesse des Proficlubs eingebunden sind, übernommen werden müssen. Erfolgreich werden nämlich nur diejenigen Proficlubs sein, die es schaffen, die richtigen Talente zur richtigen Zeit und am richtigen Ort zu versammeln.

Leadership

Die Führung eines Proficlubs mit fluiden Strukturen bedeutet in der Zukunft, Grenzen und Barrieren innerhalb und am Rande des Clubs ständig zu hinterfragen und Abläufe nicht abschnittsweise zu denken, sondern den Schritt zur interdisziplinären Teamarbeit zu machen. Rollen und Verantwortlichkeiten werden projektbedingt jeweils neu definiert. Ein aktuelles Beispiel bietet der Bereich „Internationalisierung und Strategie“ von Bayern München. Unter der Leitung eines Vorstandsmitglieds werden Vertreter interner Direktionen wie z.B. „Merchandising und Lizenzen“ mit Mitgliedern des Internationalisierungsteams und bei Bedarf externen Experten zusammen gezogen, um jeweils neue internationale Plattformen auf- bzw. auszubauen. Wer die Führung zu welchem Thema übernimmt, wird aufgrund der inhaltlichen Ausrichtung des jeweiligen Projekts bestimmt und richtet sich nicht nach Hierarchieebene, sondern nach fachlicher Kompetenz.

Diese neuen Herausforderungen an die Führung eines Proficlubs lassen erahnen, dass wir andere Entscheidungsträger als heute sehen werden. Die Frage der Aus- und Weiterbildung wird insbesondere im Leadership Bereich bedeutsamer werden. Natürlich ist auch zukünftig immer noch die Fußballkompetenz entscheidend, um auf dem Platz konkurrenzfähig zu bleiben. Neben dem Platz sind aber vor allem Managementkompetenzen und Spezialisten Know-how gefragt, um sich nicht von Konkurrenten der Unterhaltungsindustrie verdrängen zu lassen.