Lehrstuhl für
Organizational Behavior

Über uns

Unser Hauptinteresse gilt dem Führungsverhalten im globalen Geschäftsleben. Insbesondere konzentrieren wir uns auf positive organisatorische Verhaltensweisen wie Vertrauen, Ethik und prosoziales Verhalten, die Geschäftspraktikern eine Anleitung geben, wie sie ethisches Verhalten auf den verschiedenen Ebenen des unternehmerischen Handelns gestalten können, einschließlich ethischer Kultur, ethischer Führung und ethischer Nachfolge. In diesem Bereich legen wir besonderen Wert darauf, wie Unternehmen ethische Misserfolge überwinden und das Vertrauen durch verantwortungsvolle Führung wiederherstellen können.

Im Hinblick auf die globale Geschäftswelt sprechen wir darüber hinaus interkulturelle Unterschiede in den Verhaltenserwartungen in Bezug auf Ethik und verantwortungsvolle Führung an und geben Anregungen, wie Schwierigkeiten in der interkulturellen Zusammenarbeit erfolgreich angegangen werden können.

Wir bieten daher Führungsberatung an der Schnittstelle zwischen Ethik, Führung und internationalem Management.

Unser Team

Prof. Dr.
Miriam Müthel

Lehrstuhlinhaberin

+49 (0)211 44709 310
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Publikationen

Tatjana Schneider

Persönliche Assistentin

+49 (0)211 44709 411
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Louisa Blödorn

Wissenschaftliche Mitarbeiterin

+49 (0)211 44709 313
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Thekla Maria Schmidt

Wissenschaftliche Mitarbeiterin

+49 (0)211 44709 312
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Curriculum Vitae

Schazia Delhvi

Externe Doktorandin

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Christina Frei

Externe Doktorandin

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Elisabeth Li Iten-Chen

Externe Doktorandin

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Julia Büntig

Externe Doktorandin

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Forschungsprojekte

Forschung –
Unsere Projekte.

China wurde 2012 zum drittgrößten Investor der Welt. Der Umfang der ausländischen Direktinvestitionen chinesischer Unternehmen auf dem deutschen Markt wächst stetig. In diesem Forschungsprojekt zeigen wir die weichen Seiten der FDI-Bemühungen chinesischer Unternehmen auf und untersuchen die Führungswirksamkeit chinesischer Manager im deutschen Kontext. Aufgrund hoher institutioneller, wirtschaftlicher und kultureller Diskrepanzen haben chinesische Führungskräfte große Schwierigkeiten, ihre deutschen Mitarbeiter zu führen. Um diese Forschungslücke zu schließen, untersuchen wir das einheimische Verständnis von Führungseffektivität durch chinesische Manager und untersuchen die Wahrnehmung der Führungseffektivität chinesischer Manager durch deutsche Mitarbeiter. Auf Basis unserer Analysen formulieren wir Management-Implikationen für chinesische Führungskräfte.

Im digitalen Zeitalter müssen Mitarbeiter schnell auf unvorhergesehene Veränderungen in einem volatilen, unsicheren, komplexen und unklaren (vuca) Geschäftsumfeld reagieren. Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter die Initiative ergreifen, um auf neue Geschäftsmöglichkeiten und -bedingungen zu reagieren, um die Agilität der Unternehmen für den Erfolg sicherzustellen. Agilität bedeutet aber auch, dass die Mitarbeiter ohne die vorherige Zustimmung ihrer Führungskraft handeln. Wenn Mitarbeiter schnell auf neue Entwicklungen und Veränderungen reagieren müssen, bleibt ihnen möglicherweise keine Zeit, sich mit ihrer Führungskraft abzustimmen, oder ihre Führungskraft steht einfach nicht zur Verfügung. In diesem Sinne ist es entscheidend, die zwischenmenschlichen Facetten der konstruktiven Abweichung in der Führungs-Folge-Dyade zu verstehen. Zu diesem Zweck untersuchen wir, wann Mitarbeiter sich in pro-organisatorischen Fehlverhaltensweisen engagieren, die von den Anweisungen ihrer Führungskräfte abweichen, und welche Konsequenzen sich aus solchen Verhaltensweisen nicht nur für den Mitarbeiter, sondern auch für die Führungskraft ergeben.

Die Arbeitswelt im digitalen Zeitalter ist durch eine rasante Entwicklung und zunehmende Komplexität gekennzeichnet. Dieser digitale Transformationsprozess löst beispiellose Herausforderungen für Organisationen auf allen Ebenen aus. Führung ist ein treibender Faktor für den Erfolg von Unternehmen, die sich auf diese Veränderungen einstellen. Daher ist es entscheidend, zu verstehen, welche Verhaltensweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen Führungskräfte im digitalen Zeitalter benötigen. Zu diesem Zweck untersuchen wir, was effektive Führung in einem solch dynamischen Arbeitsumfeld ausmacht.

Mit den steigenden Erwartungen an Innovation, Transparenz und Komplexitätsmanagement in der heutigen Unternehmenswelt sind Misserfolge und Erfolge untrennbar miteinander verbunden. Während es in der Natur des Menschen liegt, nach Erfolg zu streben, stellt sich die Frage, wie ein positiver Umgang mit Misserfolgen umgesetzt werden kann. Gerade in der Unternehmenswelt, in der die Anforderungen an eine unternehmerische Kultur des schnellen Scheiterns steigen, müssen sich Führungskräfte der negativen Konnotationen des Scheiterns bewusst sein. Sie müssen einen Weg finden, um eine risikoscheue Haltung zu stoppen, in der Versagen stigmatisiert wird, und eine agile Denkweise zu fördern. Deshalb ist es wichtig zu verstehen, wie man die Kommunikation über Misserfolge so erleichtern kann, dass das Lernen gefördert, aber nicht die Kompetenz und das (Selbst-)Bild der betroffenen Person behindert wird. Wir kombinieren Management- und Kommunikationswissenschaften, um zu erforschen, wie Führungskräfte ihre Nachfolger dazu inspirieren können, offen über Misserfolge zu sprechen und sie dabei unterstützen können, sich von schwierigen Situationen und Herausforderungen, die in den heutigen Innovationszyklen vorherrschen, zu erholen.

Mitarbeiter werden häufig mit Interaktionen oder Situationen im Arbeitsumfeld konfrontiert, die ihre berufliche Identität, bzw. ihr Selbstverständnis bezüglich einer bestimmten beruflichen Zugehörigkeit, gefährden. Diese Bedrohungen untergraben Ziele, Einstellungen, Fähigkeiten oder Kenntnisse, die mit einem Beruf verbunden sind, und führen zu einem Gefühl des Unbehagens bei dem Einzelnen. Bedrohungen der beruflichen Identität absorbieren auch die kognitive Aufmerksamkeit der Mitarbeiter und verringern möglicherweise ihre Leistung - mit negativen Auswirkungen auf die Gesamtleistung des Unternehmens. Ziel unserer Forschung ist es daher, einerseits zu entwirren, warum bestimmte Situationen oder Interaktionen die berufliche Identität bedrohen, und andererseits dem Einzelnen Instrumente an die Hand zu geben, um mit diesen Bedrohungen am Arbeitsplatz effektiv umzugehen.

Praxis

Praxis –
Unsere aktuellen Interessensbereiche.

Ethische Führung - Wirksamkeit

Die jüngsten Skandale und ihre verheerenden Auswirkungen für die jeweiligen Unternehmen und deren Mitarbeiter zeigen die immer größer werdende Bedeutung ethischer Führung. In unserer Arbeit spezifizieren wir die Verhaltenserwartungen an ethische Führungskräfte und geben den Führungskräften Hinweise, wie sie ethische Führungskompetenzen entwickeln können.

Ein zentraler Treiber für die ethische Führung von Führungskräften ist das ethische Vertrauen, d.h. die Wahrnehmung, dass sie in der Lage sind, ihren Werten im Dienste des Unternehmens gerecht zu werden und ethische Konflikte zufriedenstellend für das Unternehmen, aber auch aus ihrer eigenen Perspektive lösen zu können. In unserer Arbeit diskutieren wir die Natur des ethischen Vertrauens und zeigen auf, wie Unternehmen das ethische Vertrauen ihrer Mitarbeiter fördern können.

Während die ethische Führung ein wichtiger Treiber für das ethische Verhalten von Unternehmen ist, haben auch die Anhänger ein Mitspracherecht, wenn es um die Ethik geht. Dies wird immer wichtiger, wenn Führungskräfte keine ethische Anleitung geben. Über die ethische Führung hinaus ist daher auch ethische Nachfolge gefragt, d.h. Anhänger, die ihren Werten eine Stimme geben und den Führungsstil ihrer Vorgesetzten in Frage stellen. In unserer Arbeit befassen wir uns speziell mit der Rolle von Anhängern für das ethische Verhalten von Unternehmen und geben Führungskräften Anleitung, wie sie ethische Nachfolge in der Praxis fördern können.

Führungswirksamkeit über die Kulturen hinweg

Aufgrund kultureller Unterschiede variieren die Verhaltenserwartungen an Führungskräfte von Land zu Land. Insbesondere in der interkulturellen Zusammenarbeit zwischen Geschäftspartnern aus entfernten Kulturen mit unterschiedlichen rechtlichen, kognitiven und normativen Institutionen gibt es wahrscheinlich tiefgreifende Unterschiede in der Interpretation von geübter Führung. In unserer Arbeit gehen wir auf die unterschiedlichen Verhaltenserwartungen in Bezug auf kompetente Führung ein und geben Hinweise, wie Führungskräfte diese Unterschiede angehen können, um ihre Führungseffektivität zu erhöhen.

Nicht nur die Verhaltenserwartungen an Führungskräfte variieren von Kultur zu Kultur, sondern auch die Verhaltenserwartungen an die Anhänger. Während von Anhängern in einigen Kulturen erwartet wird, dass sie die Anweisungen der Führungskräfte genau befolgen, wird von Anhängern in anderen Kulturen erwartet, dass sie proaktiv sind, Verantwortung übernehmen und Probleme selbstständig lösen. In unserer Arbeit gehen wir auf kulturelle Unterschiede in der Interpretation von Anhängerschaft ein und bieten Führungskräften Anleitung, wie sie sich an unterschiedliche Typen von Anhängern anpassen und so zu wirklich effektiven Führungskräften in der interkulturellen Zusammenarbeit werden können.

Kulturelle Unterschiede können zwar eine Belastung für die Zusammenarbeit sein, sie können aber auch eine Quelle überlegener Leistung sein, wenn sie angemessen gehandhabt werden. Das Verständnis kultureller Unterschiede in den Verhaltenserwartungen gegenüber Führungskräften und Anhängern ist eine Voraussetzung dafür, dass globale Führungskräfte effektiv arbeiten können. Allerdings müssen globale Führungskräfte, die sich auf kulturelle Unterschiede einstellen wollen, noch ihren eigenen, authentischen Führungsstil entwickeln. In unserer Arbeit erarbeiten wir, wie Führungskräfte das positive Potenzial interkultureller Unterschiede aktivieren können und zeigen, wie sie aus der kulturellen Vielfalt einen Beitrag zum eigenen Führungserfolg leisten können.

Effektive Behandlung von ethischem Versagen

Angesichts eines ethischen Skandals wenden Unternehmen unterschiedliche Taktiken an, um Verantwortung für Fehlverhalten zu übernehmen. Diese unterscheiden sich je nach interner und externer Akzeptanz des Fehlverhaltens. Unternehmen wählen dann zwischen Strategien mit geringer, mittlerer und hoher Auswirkung. Während einige Unternehmen versuchen, durch die Identifizierung und öffentliche Ablehnung eines Sündenbocks zu entkommen, nehmen andere eher die eigene Verantwortung für das Fehlverhalten an, analysieren systematisch die zugrunde liegenden Gründe für das Fehlverhalten und leiten Veränderungen ein. In unserer Arbeit diskutieren wir die verschiedenen Arten und Formen von Unternehmensreaktionen auf das eigene Fehlverhalten und bieten eine Anleitung, wie Unternehmen eine ethische Krise nutzen können, um einen ethischen Kulturwandel einzuleiten.

Eine zentrale Forderung an das Top-Management, das mit einem ethischen Skandal konfrontiert ist, ist die Wiederherstellung des Vertrauens der verschiedenen Stakeholder-Parteien. Unternehmensskandale untergraben jedoch nicht nur das Vertrauen externer Parteien wie Kunden, der Öffentlichkeit oder juristischer Institutionen, sondern auch das Vertrauen interner Stakeholder - vor allem das der Mitarbeiter - in das Unternehmen. Ein ethischer Kulturwandel und eine verantwortungsvolle Krisenführung müssen daher Maßnahmen entwickeln, um das Vertrauen nach außen und innen wieder herzustellen. In unserer Arbeit berücksichtigen wir insbesondere die Notwendigkeit von Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit bei den Bemühungen des Top-Managements, das Vertrauen auf mehreren Ebenen wiederherzustellen.

Der Wandel der Unternehmenskultur zielt auf die Wurzeln der Normen und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens ab. Nach einem Unternehmensskandal steht das Top-Management vor der Herausforderung, weiteres Fehlverhalten von Unternehmensvertretern zu verhindern. Gerade wenn vorheriges Fehlverhalten zu Gunsten des Unternehmens stattgefunden hat, ist es schwierig zu erklären, dass illegales Verhalten vom Top-Management nicht gewollt (auch nicht stillschweigend) ist und dass es sich bei illegalem Verhalten nicht um einen Gefallen für das Unternehmen, sondern um eine Bedrohung mit möglicherweise unterschätzten, katastrophalen Folgen handelt. In unserer Arbeit gehen wir auf die spezifischen Herausforderungen ein, denen sich das Top-Management gegenübersieht, wenn es einen ethischen Kulturwandel herbeiführen will, und bieten den Führungskräften Anleitung zur Gestaltung ethischer Kulturen.

Effektive Zusammenarbeit über die Kulturen hinaus

Gerade in der interkulturellen Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern aus fernen Kulturen mit unterschiedlichen rechtlichen, kognitiven und normativen Institutionen haben beide Parteien unterschiedliche Verhaltenserwartungen. Anfängliches Misstrauen aufgrund der Unsicherheiten über das äußere Umfeld, Vorurteile und Stereotypen sowie ungünstige Erfahrungen in der Vergangenheit gefährden daher oft eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Interkulturelle Zusammenarbeit ist jedoch von Vertrauen abhängig. In unserer Arbeit thematisieren wir daher die proaktive Vertrauensbildung als Mittel zur Überwindung anfänglicher Hürden in der interkulturellen Zusammenarbeit und bieten Führungskräften eine Anleitung, wie sie vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen aufbauen können, ohne Gefahr zu laufen, naiv zu sein.

In vielen Kulturen gibt es spezifische Verhaltenserwartungen in Bezug auf die Frage, wie man sich den Respekt einer anderen Partei verdient und wie man einer anderen Partei Respekt zollt. Geschäftspartner, die versuchen, die Wertschätzung anderer zu gewinnen oder ihre Wertschätzung für eine andere Partei zu zeigen, können daher aufgrund kultureller Unterschiede und Missverständnisse ihr Ziel nicht erreichen. In unserer Arbeit zeigen wir die Verhaltenserwartungen verschiedener Kulturen in Bezug auf die Art und Weise, wie man sich gegenseitig Respekt entgegenbringt und bieten Führungskräften und Anhängern, die eine respektvolle Beziehung zwischen den Kulturen aufbauen wollen, eine Anleitung für das Management.

Kulturelle Unterschiede und nicht erfüllte Verhaltenserwartungen können zu Wahrnehmungen von Respektlosigkeit und Misstrauen führen. Diese wiederum dürften eine negative Wechselwirkung hervorrufen. Solche negativen Spiralen und unerfüllte Konfliktlösungen gefährden die interkulturelle Zusammenarbeit. In unserer Arbeit gehen wir gezielt auf negative Spiralen des Racheverhaltens ein und geben Führungskräften Hinweise, wie sie unter Bedingungen des Misstrauens zusammenarbeiten können, ohne den Konflikt weiter zu verstärken.

Kontakt

Kontaktieren Sie uns –
Wir freuen uns auf Ihre Nachricht.

Prof. Dr. Miriam Müthel

Lehrstuhlinhaberin

+49 (0)211 44709 310
miriam.muethel(at)whu.edu

WHU – Otto Beisheim School of Management

Erkrather Straße 224a
D-40233 Düsseldorf

Eingang 228c
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