Management

Wie IT-Abteilungen ihre Struktur verändern müssen

Warum es nicht mehr reicht, Infrastruktur und Systemsicherheit anzubieten

Das Umfeld, in dem IT-Abteilungen operieren, wird sich fundamental verändern. Haben die Abteilungen sich bislang um die Bereitstellung der Infrastruktur, das Beheben von Problemen und die Sicherheit des Unternehmens nach außen gekümmert, wird im Zuge der digitalen Transformation ein völlig neues Rollenverständnis von ihnen erwartet. Die IT-Mitarbeitenden in Unternehmen müssen zu Partnern der Geschäftsführung werden. Nur so wird es gelingen, gemeinsam eine digitale Strategie zu entwickeln und deutlich stärker als bislang von neu aufkommenden Technologien zu profitieren. Bis dahin ist es jedoch noch ein weiter Weg.  

Vier Kompetenzen, die es auszubauen gilt

Die Analyse zeigt, dass es Unternehmen vielfach nicht gelingt, ihren IT-Kräften Gelegenheit zum Erwerb wichtiger neuer Fertigkeiten zu geben – sei es durch die Stellenbeschreibung oder über das Rollenverständnis. Die Untersuchungen in einem global arbeitenden Telekommunikationsunternehmen mit Sitz in Europa haben gezeigt, dass es auf die Pflege von vier zentralen Kompetenzen ankommt, um die eigene IT so aufzustellen, dass sie auch in Zukunft den Anforderungen des Unternehmens noch gerecht werden kann. Die Mitarbeitenden müssen dabei ihre bislang ausgeübten Tätigkeiten neu lernen und in eine neue Rolle hineinwachsen.

1. Mit der Komplexität der eigenen Rolle vertraut werden

IT-Spezialisten sollten perspektivisch stärker in die Wertschöpfungskette des Unternehmens eingebunden werden. Dies kann beispielsweise über die Beteiligung an Entscheidungsprozessen geschehen, die direkten Einfluss auf den Kunden haben. Die Rolle der IT wird komplexer, weil die Mitarbeitenden zunehmend mit Kollegen aus anderen Fachbereichen zusammenarbeiten müssen.

So setzen heute bereits einige Betriebe auf Teams, dies sich aus Personen mit „T-förmiger“ Wissensstruktur zusammensetzen. Jedes Teammitglied hat fundierte Fachkenntnisse, verfügt jedoch in der Breite auch über genügend weiteres Wissen, um mit den anderweitig spezialisierten Mitarbeitenden produktiv zusammenarbeiten und komplexe Entscheidungen gemeinsam treffen zu können. Die Fertigkeiten der Teammitglieder ergänzen sich gegenseitig und erweitern das gemeinsame Wissen sowohl in der Tiefe als auch in der Breite. Sind die Teams dann von Anfang bis Ende mit der Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung betraut und bekommen das direkte Feedback vom Kunden, erhöht sich bei jedem Mitarbeitenden das Verständnis für die Bedürfnisse dieses Kunden. Umfragen unter den Mitarbeitenden des untersuchten Telekommunikationskonzerns zeigten, dass diese sich besser an die gestiegene Komplexität ihrer Rolle gewöhnen können, wenn sie sehen, wie ihr Beitrag in der Praxis das Ergebnis beeinflusst. Führungskräfte sollten dabei klar machen, dass dieses neue Rollenverständnis nicht nur für das Produkt oder die Dienstleistung des Unternehmens einen Mehrwert bietet, sondern dass die IT-Mitarbeitenden dadurch selbst neue Fertigkeiten erlangen können, die ihnen gegebenenfalls auf ihrem weiteren Karriereweg zugutekommen.

2. Stärker vernetzen, zusammenarbeiten und gewonnenes Wissen schneller integrieren

Mit der sich beschleunigenden digitalen Transformation muss auch die IT-Infrastruktur Schritt halten und offener und flexibler werden. Nur so lassen sich die Möglichkeiten der Digitalisierung besser ausschöpfen, um für Produkte einen Mehrwert zu schaffen und sie schneller zur Marktreife zu führen. Um neue Instrumente nutzbar zu machen, braucht es in besonderer Weise die Unterstützung der IT-Mitarbeitenden, die sich ihrerseits mit Kollegen aus anderen Abteilungen stärker vernetzen und austauschen sollten. Durch flachere Hierarchien sollen sie autonomer entscheiden können und gewonnenes Wissen sofort und eigenständig in ihre Arbeitswelt integrieren. Befragte Führungskräfte gaben an, dass eigenverantwortliche Teams mit nur flacher oder keiner Hierarchie schneller Lösungen zur Hand haben und diese in ihre Arbeitswelt implementieren. Die Entscheidungen werden damit von den Chefetagen an die jeweiligen Experten an der Basis übertragen. Die Forschung hat gezeigt, dass diejenigen, die die komplette Verantwortung für eine Entwicklung haben, bessere Produkte kreieren, kreativere Lösungsansätze anbieten und Konzepte insgesamt gründlicher durchdenken. Werden die IT-Fachkräfte direkt mit strategischen Entscheidungen betraut, drückt dies auch die Wertschätzung und das Vertrauen ihrer Vorgesetzten in ihre Fähigkeiten aus. In der Folge fühlen sie sich in stärkerem Maße verantwortlich für den Entwicklungsprozess.

3. Für unterschiedliche Anforderungen offen sein und Neues wagen

Das digitale Zeitalter wird IT-Abteilungen vor zunehmende Herausforderungen stellen und teilweise sogar mit unterschiedlichen Ansprüchen konfrontieren, die schwer miteinander in Einklang zu bringen sind. So müssen sie einerseits ihrer traditionellen Rolle gerecht werden und Infrastruktur, Service und Sicherheit für das Unternehmen gewährleisten – und das bei größerem Leistungsumfang und gleichzeitiger Kostenreduktion. Andererseits sollen sie aber auch neue Geschäftsfelder erschließen und die Nutzung neuer Technologien ermöglichen. Durch die Rollenverschiebung werden sie vom Service-Provider zum proaktiven Mitgestalter des Geschäftsmodells.

Um Widersprüchlichkeiten zwischen diesen unterschiedlichen Rollen auszugleichen, müssen IT-Mitarbeitende offen für beide Ansätze sein. Sie dürfen sich der Doppelrolle nicht verschließen und sollten das Spannungsfeld zwischen den beiden Rollen als Chance begreifen. Informatiker finden sich leichter in beiden Welten zurecht, wenn sie von ihrem Vorgesetzten ermutigt werden, im Sinne der Innovation auch Risiken einzugehen, und keine negativen Konsequenzen bei möglichen Fehlschlägen befürchten müssen. Testplattformen bieten IT-Mitarbeitenden die Möglichkeit, mutige Ideen zunächst einmal auszuprobieren. 

4. Ständiges Lernen und sich anpassen

Das digitale Zeitalter beschleunigt nicht nur die technologische Entwicklung, sondern auch die Geschäftswelt. Deshalb wird die Bereitschaft für laufende Weiterbildung immer wichtiger. Führungskräfte sollten es ihren Mitarbeitenden ermöglichen, sich in wichtigen Bereichen fortzubilden. IT-ler sollten diese Angebote aus eigenem Antrieb wahrnehmen, sich neue Fähigkeiten aneignen, aus Erfahrungen der anderen lernen und auch mit Fehlern offen umgehen. Lernangebote sind effektiver, wenn sie den Angestellten gewisse Freiräume bieten. So sollten die Angebote proaktive Schulungen, Feedback und einen offenen Kommunikationsprozess umfassen. Denn werden die Ziele und Lernstrategien einseitig aus der Führungsetage vorgegeben, so wird dies von den Mitarbeitenden als demotivierend wahrgenommen.

Durch die Berücksichtigung der oben genannten Untersuchungsergebnisse können IT-Abteilungen auf verschiedenen Ebenen fit für die Zukunft gemacht werden. Denn die digitale Transformation ist ein Prozess, der anspruchsvoll zu begleiten ist. Die nötige Offenheit vorausgesetzt, bietet sie den Unternehmen jedoch eine Vielzahl von Möglichkeiten für innovative Weiterentwicklungen.     

 

Tipps für Praktiker
  • Stellen Sie Teams zusammen, deren Mitglieder über eine „T-förmige“ Wissensstruktur verfügen! Jeder sollte in der Tiefe Spezialist in einem Fachgebiet sein, jedoch auch in der Breite in gewissem Maße über Wissen der anderen Abteilungen verfügen. So agieren die Teams komplementär, verstärken ihren Wissensaustausch und können gemeinsam Entscheidungen fällen.
  • Betrachten Sie die Mitarbeitenden in ihrer IT-Abteilung nicht als Untergebene, sondern binden Sie sie aktiv in Entscheidungen ein! Das zeigt Wertschätzung und Vertrauen. Die Fachkräfte werden sich für Produkt oder Dienstleistung Ihres Unternehmens stärker selbst verantwortlich fühlen und kreativere Lösungen anbieten.
  • IT-Mitarbeitende müssen in Zukunft eine Doppelfunktion erfüllen: einerseits auf traditionelle Anfragen reagieren, andererseits proaktiv Innovationen vorantreiben. Nehmen Sie ihnen als Führungskraft die Angst davor, Fehler zu machen, und fördern Sie innovatives und im überschaubaren Rahmen auch risikofreudiges Verhalten!
  • Machen Sie Ihren Mitarbeitenden Fortbildungsangebote, aber lassen Sie ihnen bei der Gestaltung und den Zielen Freiräume! Eine einseitige Vorgabe der Lernziele wird als demotivierend empfunden.
Literaturverweise und Methodik

Für die Studie kamen mehrere Interview- und Umfragemethoden zum Einsatz. Im ersten Schritt wurden 50 Führungskräfte der Technologiebranche befragt, die am European-CIO-Leadership-Programm 2019 teilgenommen haben. Im zweiten Schritt wurden drei IT- und HR-Führungskräfte in einem global arbeitenden Telekommunikationsunternehmen mit Sitz in Europa interviewt, die direkt für die Fortbildung der IT-Mitarbeitenden verantwortlich sind. Schließlich beantworteten auch 309 IT-Mitarbeiter des Konzerns einen Fragenbogen, der im Anschluss zusammen mit den anderen Ergebnissen ausgewertet wurde. Ihre Resultate veröffentlichten Prof. Dr. Ayse Karaevli, Prof. Dr. Serden Özcan und Doktorandin Anja Wintermeyer von der WHU — Otto Beisheim School of Management in:

 

Autoren

Professor Dr. Ayse Karaevli

Prof. Dr. Ayse Karaevli ist Professorin und Inhaberin des Lehrstuhls für Corporate Management and Change an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Sie hat einen Doktortitel in Betriebswirtschaftslehre von der Boston University und hat ihre Post-Doc-Studien an der Kellogg School of Management an der Northwestern University abgeschlossen. Professor Karaevli ist Expertin für den Bereich Strategie mit Fokus auf strategischen und organisatorischen Wandel, die Entscheidung über die Nachfolge von CEOs, Teams im Spitzenmanagement und die Karriere von Führungskräften.

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Professor Dr. Serden Özcan

Professor Özcan ist Inhaber des Stiftungslehrstuhls für Innovation und Corporate Transformation an der WHU – Otto Beisheim School of Management und Experte für Start-ups, Unternehmensfinanzen, privates Eigenkapital, aktivistische Aktionäre, Corporate Entrepreneurship und Unternehmenstransformation. Serden Özcan wurde bereits mit zahlreichen internationalen Forschungspreisen ausgezeichnet, und seine Arbeiten werden regelmäßig in renommierten akademischen Zeitschriften publiziert. Außerdem ist er Gründungsvorstand des jährlichen „Campus for Corporate Transformation“ an der WHU, wo sich hochrangige Führungskräfte aus den größten europäischen Unternehmen über ihre Beobachtungen zu Unternehmenstransformationen austauschen. 

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Anja Wintermeyer

Anja Wintermeyer ist Projektmanagerin bei der Deutschen Telekom AG. Bei ihrer Arbeit konzentriert sie sich auf die interne Konzern-Strategie und die Managementberatung. Anja Wintermeyer ist Doktorandin an der WHU – Otto Beisheim School of Management und schließt derzeit ihre Dissertation am Lehrstuhl von Prof. Dr. Serden Özcan ab. Ihre Forschung konzentriert sich auf organisatorische Agilität und strategische Entscheidungsfindung.  

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