Familienunternehmen und Mittelstand

Besser gerüstet für digitale Geschäftsmodelle

Wie beeinflusst die Eigentümerfamilie die Innovationsfähigkeit im digitalen Zeitalter?

Neue digitale Technologien haben in den vergangenen Jahren vielfach dazu geführt, dass auch Familienunternehmen ihre Geschäftsmodelle überdenken und anpassen mussten. Dabei hat sich gezeigt, dass Familienunternehmen sich in der Weiterentwicklung der eigenen Geschäftsmodelle von anderen Unternehmensformen unterscheiden. Insbesondere ihr Potenzial, bestimmte interne und externe Fähigkeiten flexibel einzusetzen, macht Familienunternehmen anpassungsfähiger.

Unternehmen, ob familiengeführt oder nicht, müssen in digitale Technologien wie Big Data, Cloud Computing, Internet der Dinge und einige mehr investieren, um langfristig am Markt bestehen zu können. Dabei geht es jedoch nicht nur um Prozess- oder Produktinnovationen, sondern auch um grundlegende Geschäftsmodellinnovationen (GMI). Im Vergleich zu anderen Innovationsarten stellen digitale GMI die Unternehmen vor ganz besondere Herausforderungen, denn sie sind häufig deutlich komplexer. Der Grund: Sie unterliegen auch während des Innovationsprozesses einem kontinuierlichen Wandel und erfordern ständige Nachjustierungen. Zudem besteht die Gefahr, dass externe Akteure, die bei der Erneuerung des Geschäftsmodells unterstützen sollen, sich des geistigen Eigentums der Firma bemächtigen könnten. Und schließlich müssen sich Unternehmen bei der Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells den wechselnden Belangen neuer Kundenkreise und den anhaltenden Veränderungen des Marktes stellen. 

Eine aktuelle Studie zeigt, dass Familienunternehmen diese Herausforderungen in der Regel besser meistern als Nicht-Familienunternehmen. Sie sind flexibler in ihrem Handeln und können rascher digitale GMI umsetzen. Insbesondere deshalb, weil sie über bestimmte dynamische Fähigkeiten verfügen und in Bezug auf diese agiler sind, obwohl Familienunternehmen in Sachen Digitalisierung sich ansonsten oft schwerer tun. Dynamische Fähigkeiten ermöglichen es Unternehmen sich auf eine sich zügig verändernde Umwelt einzustellen, indem sie interne und externe Kompetenzen einbeziehen, aufbauen und neu konfigurieren. Anders als die (oft zerstreuten) Eigentümer in anderen Unternehmensformen haben Familien im eigenen Unternehmen mehr Gestaltungsfreiheit und können Art und Ablauf der Innovationen stärker beeinflussen.

Welche dynamischen Fähigkeiten beeinflussen digitale GMI?

Aus einer Vielzahl vorhandener dynamischer Fähigkeiten wurden in der Studie drei identifiziert, denen eine besondere Bedeutung zukommt, wenn es um erfolgreiche digitale GMI im Unternehmen geht: die Wissensverwertung, das Risikomanagement und die Marketingfähigkeiten des Unternehmens. Diese drei dynamischen Fähigkeiten sind im digitalen Zeitalter besonders hilfreich, weil sie es dem jeweiligen Unternehmen erlauben, ein neues auf den Kunden ausgerichtetes Geschäftsmodell zu entwickeln und so nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen.

1.Die dynamische Fähigkeit, erschlossenesWissen zu verwerten

Digitale GMI werden häufig als wesentlich komplexer wahrgenommen als konventionelle GMI. Während konventionelle GMI zu einer Neuerung führen, die in der Regel mehrere Jahre Bestand hat, wird die digitale GMI oft laufend weiterentwickelt. Es liegt in der Natur digitaler Technologien, dass sie sich ständig verändern. Treiben diese nun die Anpassung des Geschäftsmodells voran, führt dies zu einem ständigen Kreislauf des Experimentierens und Implementierens. Durch die fließenden Übergänge ist häufig unklar, wann ein bestimmter Innovationsprozess beginnt oder endet bzw. wann eine Innovation abgeschlossen ist. Diese höhere Komplexität im Vergleich zur konventionellen GMI macht die digitale GMI besonders wissensintensiv und damit abhängig von der Fähigkeit des Unternehmens, sich das notwendige Wissen zu erschließen und dieses zu verwerten.

Familienunternehmen zeichnen sich durch einen hohen Grad an Gemeinschaft, Vertrauen und Nähe aus. Je stärker der Einfluss der Familie, desto enger ist die Bindung an das Unternehmen. Diese Bindung sorgt dafür, dass Familienunternehmen wirtschaftliche und soziale Werte an die kommenden Generationen weitergeben möchten. Das führt dazu, dass Familienmitglieder die Fortentwicklung des Unternehmens mit ihrer gesamten Expertise unterstützen und auf der Basis gegenseitigen Vertrauens ein beständiger Wissensaustausch stattfindet. In dieser Hinsicht sind Familienunternehmen besser als andere Unternehmen auf digitale GMI vorbereitet. 

2. Die dynamische Fähigkeit des Risikomanagements

Die höhere Komplexität der digitalen GMI ist auch darin begründet, dass digitale Technologien einem höheren Risiko ausgesetzt sind. Zum Beispiel machen digitale Technologien die GMI anfällig für Cyber-Angriffe und sorgen so für Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes und des Schutzes der Privatsphäre. Außerdem sind an der Entwicklung digitaler GMI in der Regel auch andere Gruppen und externe Partner beteiligt. Dies stellt die bestehenden Haftungsnormen und den Schutz des geistigen Eigentums in Frage. Die dezentrale Natur der digitalen GMI und die Möglichkeit für externe Akteure, zumindest Teile davon für sich selbst zu nutzen, machen den Erfolg von digitalen GMI besonders abhängig von Fähigkeiten des Risikomanagements.

Ein stärkerer Einfluss der Eigentümerfamilie führt in Unternehmen zu einer langfristigeren Orientierung. Damit einher geht auch der Wunsch nach einer guten Reputation des Betriebs und der Übergabe des Unternehmens an einen Nachfolger. Die Familie möchte die Kontrolle über die Firma behalten, was sich im Bestreben nach mehr Unabhängigkeit und überschaubaren Geschäftsrisiken ausdrückt. In Familienunternehmen werden potenzielle Risiken von Vorhaben somit mit viel Sorgfalt abgewogen. Zudem sind alle Familienmitglieder in einem Familienunternehmen stärker in die Risikobewertung involviert. Die Lernmechanismen in Bezug auf Unternehmensrisiken sind dort besonders stark ausgeprägt und schließen einen gemeinsamen Lernprozess ein. Somit haben Familienunternehmen im Gegensatz zu anderen Unternehmen auch in Sachen Risikomanagement einen Vorteil.

3. Die dynamische Marketingfähigkeit

Digitale GMI sind im Vergleich zu konventionellen GMI immer auch mit schnelleren Änderungen der Kundenbedürfnisse und Marktentwicklungen verbunden. Da Unternehmen mit digitalen GMI im Vergleich zu konventionellen GMI oft völlig neue Kundensegmente und Märkte ansprechen, müssen sie grundlegende Erkenntnisse darüber sammeln, wie die Bedürfnisse dieser neuen Kunden aussehen und wie die digitalen Märkte funktionieren. Darüber hinaus können weiterführende Erkenntnisse über digitale Märkte und neue Kunden auch bei der Koordination komplexer externer Beziehungen helfen. Dies ist insbesondere in den wirtschaftlichen Ökosystemen von Nutzen, in denen digitale GMI häufig entstehen. Folglich ist die Entwicklung der digitalen GMI ebenfalls abhängig von den Marketingfähigkeiten des Unternehmens.

In Unternehmen mit stärkerem Familieneinfluss werden aufgrund ihres Fokus auf Tradition und die Aufrechterhaltung stabiler und langfristiger Partnerschaften in besonderer Weise vertrauensvolle Beziehungen zu Kunden und Geschäftspartnern gepflegt. Je mehr Einfluss und Kontrolle die Eigentümerfamilie hat, umso mehr wird sie auch entscheiden, mit welchen Geschäftspartnern kooperiert werden soll. Dies gilt insbesondere für langjährige und bewährte Verbindungen zu Kunden und Geschäftspartnern, aber auch für andere Beziehungen, z.B. zu Online-Communities und lose organisierten Expertengruppen. Denn in Unternehmen mit starkem Familieneinfluss sind die Entscheidungsfindungsprozesse in der Regel weniger bürokratisch und die Hürden, neue Kooperationen einzugehen, daher geringer. Wegen ihrer effizienten Umsetzungsstrukturen haben sie auch mehr Ausdauer in der Aufrechterhaltung dieser Kooperationen.

Mehr Familieneinfluss und eine effiziente Entscheidungsfindung können somit auch zu einer bewussteren Auswahl der Marktaktivitäten führen. Zudem sind Familienunternehmen stärker am Kundeninteresse orientiert. Die größere Effizienz bei Entscheidungen und das höhere Maß an Kundenorientierung sind besonders wichtig für die Entwicklung von Marketingfähigkeiten, da sie es ermöglichen, schnell zu reagieren und auf veränderte Marktbedingungen passende Antworten zu finden. Unternehmen mit starkem Familieneinfluss sind daher auch bei ihren Marketingfähigkeiten für digitale GMI gut aufgestellt.

Der positive Einfluss der Familie auf GMI

Die Stärke des Einflusses der Eigentümerfamilie hat somit einen signifikanten Einfluss auf digitale GMI. Auch wenn Familienunternehmen sonst bei radikaleren Innovationsformen oftmals gegenüber anderen Unternehmen etwas hinterherhinken, wirkt sich der Einfluss der Familie auf digitale GMI positiv aus und verschafft ihnen einen Vorteil gegenüber Nicht-Familienunternehmen. Die Familie genießt mehr Gestaltungsfreiheit im eigenen Unternehmen und kann agiler auftreten. Zudem hat die Familie Einfluss auf die Art und den Ablauf der Innovationen. Dabei haben die Marketingfähigkeiten der Unternehmen den größten nachgewiesenen Einfluss auf die digitale GMI. Das Risikomanagement spielt eine geringere Rolle. Eigentümer und Manager in Familienunternehmen sollten sich dieser Stärken bewusst sein und darauf ihre digitale Innovationsstrategie aufbauen.

Tipps für Praktiker
  • Unterschätzen Sie als Familienunternehmen nicht Ihre Möglichkeiten digitale Geschäftsmodellinnovationen zu realisieren. In wichtigen Belangen verfügen Sie oft über bessere Fähigkeiten als Nicht-Familienunternehmen.
  • Machen Sie bei Ihrer GMI insbesondere Gebrauch vom vorhandenen Wissen der Familienmitglieder, von einem soliden Risikomanagement und von Ihren flexiblen Marketingfähigkeiten.
  • Eigene Kanäle der Wissensweitergabe, die enge Verbindung zwischen Familie und Unternehmen und speziell dort verfügbare Fähigkeiten sind Besonderheiten von Familienunternehmen, aus denen sie einen konkreten Mehrwert entwickeln können.
  • Richten Sie Ihr neues (digitales) Geschäftsmodell konsequent am Kundeninteresse aus. Nur so können Sie langfristig damit erfolgreich sein.
Literaturverweise und Methodik

Für die Studie „Family influence and digital business model innovation: The enabling role of dynamic capabilities“ haben die Forscher die Umfragedaten von 1.444 deutschen Unternehmen ausgewertet. Diese hatten eine Mindestgröße von 50 Mitarbeitern. 46 Prozent der Antworten stammten von Unternehmen mit Familieneinfluss, das heißt, mindestens fünf Prozent des Unternehmens gehörten einer Familie.

  •  Soluk J./Miroshnychenko I./Kammerlander N./De Massis A. (2021): Family influence and digital business model innovation: The enabling role of dynamic capabilities, in: Entrepreneurship Theory & Practice, Im Druck.
Autoren

Dr. Jonas Soluk

Jonas Soluk ist affiliierter Wissenschaftler an der WHU – Otto Beisheim School of Management, wo er auch seine Promotion mit höchsten Auszeichnungen abschloss. In seiner Forschung widmet er sich insbesondere digitalen Innovationen, der digitalen Transformation und digitalem Unternehmertum in Familienunternehmen. Seine Forschung erschien in führenden internationalen Fachzeitschriften und wurde mehrfach mit internationalen Preisen ausgezeichnet.

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Juniorprof. Dr. Ivan Miroshnychenko

Ivan Miroshnychenko ist Juniorprofessor an der Universität Bozen-Bolzano in Italien. Darüber hinaus ist er affiliierter Forscher der Scuola Superiore Sant’Anna in Pisa. Ivan konzentriert sich in seiner Forschung auf das Management, die Strategie und das Unternehmertum in Familienunternehmen. Er veröffentlicht seine Studien regelmäßig in internationalen Fachzeitschriften und führte bereits diverse Praxisprojekte durch.

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Prof. Dr. Nadine Kammerlander

Nadine Kammerlander ist Inhaberin des Lehrstuhls für Familienunternehmen und Direktorin des Instituts für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Ihr Forschungsinteresse gilt den Themen Innovation, Mitarbeiter und Governance in Familienunternehmen und Family Offices. Ihre wissenschaftlichen Beiträge werden regelmäßig in internationalen Fachzeitschriften veröffentlicht und mit renommierten Forschungspreisen ausgezeichnet.

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Prof. Dr. Alfredo De Massis

Alfredo De Massis ist Professor für Unternehmertum und Familienunternehmen an der Universität Bozen-Bolzano in Italien. Darüber hinaus begleitet er Unternehmen und Gesetzgeber regelmäßig als Berater. Alfredo ist (Mit-)Herausgeber verschiedener Fachzeitschriften und hat seine Forschung in führenden Journalen veröffentlicht. Auch internationale Medien wie die Financial Times oder die Harvard Business Review bezogen sich auf seine Forschungsergebnisse.

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