Supply Chain Management

Stabile Lieferketten brauchen Vertrauen

Wie Lieferanten auf Informationslecks bei potenziellen Kunden reagieren

Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist ein großes Plus für die Unternehmen, die innerhalb einer Lieferkette aufeinander angewiesen sind. Sie ermöglicht Stabilität und langfristigen gemeinsamen Erfolg. Im Rahmen der Zusammenarbeit werden zwischen Unternehmen regelmäßig auch sehr sensible Informationen ausgetauscht. Was passiert aber, wenn diese Informationen an die Außenwelt dringen? Gibt es dabei Übertragungseffekte (Spillover-Effekte) auf unbeteiligte Unternehmen?

Informationslecks kommen auch in Lieferketten immer wieder vor, und ihre Anzahl ist in den letzten Jahren stetig gestiegen. Durch die digitale Kommunikation kann schon ein falscher Klick – zum Beispiel beim Versenden einer E-Mail – zu einer ungewollten Datenweitergabe führen. Manchmal ist es aber auch mehr als ein Versehen, wie das Beispiel General Motors zeigt: Das Unternehmen soll das Produktdesign eines Hauptzulieferers an andere Zulieferer weitergegeben haben, um bessere Kaufpreise zu erzielen. Ob absichtlich oder unabsichtlich, die Folge bleibt gleich: Das Unternehmen, dessen Informationen weitergegeben wurden, wird in seiner Wettbewerbsfähigkeit geschwächt. Für Manager und Managerinnen stellt es zunehmend eine Herausforderung dar, die Vorteile des Informationsaustauschs und dessen Risiken gegeneinander abzuwägen.

Auswirkungen beschränken sich nicht auf die betroffenen Unternehmen

Zahlreiche Untersuchungen beschäftigten sich in der Vergangenheit mit den Auswirkungen einer unerlaubten Informationsweitergabe auf das Verhältnis zwischen den beiden betroffenen Unternehmen, also dem „Opfer“ und dem „Täter“. Ein weiterer wichtiger Aspekt sind jedoch die Übertragungseffekte (Spillover-Effekte), die durch Informationslecks entstehen. So müsste sich ein drittes Unternehmen, das nicht unmittelbar vom Informationsleck betroffen ist, dennoch fragen, welche Schlüsse es für eine zukünftige Zusammenarbeit daraus zieht. Würde es als Zulieferer einem Kunden, der in der Vergangenheit bereits vertrauliche Informationen weitergegeben hat, noch sensible Auskünfte erteilen?

Dass die Bereitschaft des Zulieferers, Informationen an diesen Kunden weiterzugeben, stark abnimmt, ist anzunehmen. Es lohnt sich aber, hier genauer nachzufragen: Macht es einen Unterschied, ob die Informationen versehentlich oder absichtlich weitergegeben wurden? Erkenntnisse aus der Psychologie legen dies nahe. Zu erwarten wäre demnach, dass eine absichtliche Datenweitergabe deutlich negativer wahrgenommen wird als eine unabsichtliche. Interessant ist zudem, welche Konsequenzen ein Zulieferer zieht, der die Weitergabe vertraulicher Informationen beobachtet hat. Ist es das Vertrauen in die Kompetenz eines Unternehmens, das abnimmt, oder das Vertrauen in dessen Integrität?

Absichtliche Datenweitergabe zerstört nachhaltig das Vertrauen

Das Ergebnis der experimentellen Studie ist eindeutig: Es gibt einen klaren Spillover-Effekt. Jede Art von unerlaubter Datenweitergabe erschüttert das Vertrauen des beobachtenden Zulieferers zu dem Kunden. Eine beabsichtigte Datenweitergabe hat dabei, wie erwartet, weitaus gravierendere Konsequenzen als eine unbeabsichtigte. Wenn das beobachtende Unternehmen dem „Opfer“ in Unternehmensstruktur und Produktausrichtung ähnelt, wird dieser Effekt noch verstärkt, und die Bereitschaft, Informationen zu teilen, nimmt noch weiter ab.

Im Falle der unbeabsichtigten Datenweitergabe sinkt das Vertrauen in die Fähigkeiten eines Unternehmens, seine Daten zu schützen, also in dessen Kompetenz. In diesem Fall wären Beobachtende aber oft bereit, dem Kunden noch eine Chance zu geben, solange sich der Fehler nicht wiederholt. Anders ist es bei der absichtlichen Datenweitergabe: Hier wird die Integrität des Unternehmens massiv in Frage gestellt, und darauf reagieren die Teilnehmenden weitaus weniger nachsichtig. In beiden Fällen kommt es jedoch zu einem unerwarteten Kollateralschaden: Auch wenn entweder das Vertrauen in die Integrität oder in die Kompetenz stärker Schaden nimmt – das Vertrauen im jeweils anderen Bereich nimmt ebenfalls ab.

Allgemeiner Vertrauenslust bleibt auch bei einem Versehen nicht aus

Als Nebeneffekt vermuten die Manager des beobachtenden Unternehmens also auch bei einer unbeabsichtigten Datenweitergabe einen Mangel an Integrität bei dem Unternehmen, bei dem das Informationsleck entstanden ist. Ein Interviewpartner erklärte dies folgendermaßen: „Der Kunde hatte keine angemessenen Vorkehrungen getroffen, um die unabsichtliche Weitergabe zu verhindern […], also denken sie gar nicht wirklich über ihre Integrität nach.“ (Übersetzung aus dem Englischen) Dass Beobachtende auch bei einem bloßen Versehen an der Integrität des gesamten Unternehmens zweifeln, sollte Managern bewusst sein, solange sie mit sensiblen Daten arbeiten.

Tipps für Praktiker
  • Sollten Sie als Beobachter oder Beobachterin von der unerlaubten Datenweitergabe eines Unternehmens erfahren, lohnt es sich, herauszufinden, wie es zu diesem Informationsleck gekommen ist. Außenstehende stellen oft auch bei einer versehentlichen Datenweitergabe die Fairness, Ehrlichkeit und gesamte Integrität eines Unternehmens in Frage. Machen Sie sich dies bewusst und hinterfragen Sie, ob solche Zweifel im vorliegenden Fall angemessen sind. Manchmal ist es wirklich nur ein falscher Klick, und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem betreffenden Unternehmen ist nach wie vor möglich.
  • Sollte Ihr Unternehmen versehentlich unautorisiert Informationen weitergegeben haben, werden Sie als Manager aktiv! Zeigen Sie, dass Sie Gegenmaßnahmen ergreifen und sich ein solcher Vorfall nicht wiederholt. Versuchen Sie bei Ihren Mitarbeitenden ein noch stärkeres Bewusstsein für den sicheren Umgang mit sensiblen Daten zu schaffen. So können Sie Vertrauen zurückgewinnen.
Literaturverweise und Methodik

Für die Studie wurden 181 Teilnehmende rekrutiert. Bedingung für die Teilnahme war mindestens ein Jahr Berufserfahrung in relevanten Arbeitsfeldern. Die Studie wurde als Experiment durchgeführt, bei dem vier ähnliche Szenarien durchgespielt wurden. Die Teilnehmenden mussten vorher und nachher ihre Einschätzung abgeben. Darüber hinaus wurde nachträglich eine kleine Gruppe von Teilnehmenden in ausführlicheren Einzelinterviews befragt.

Autoren

Dr. Leopold Ried

Leopold Ried ist Juniorprofessor für Supply Chain Management an der Rotterdam School of Management der Erasmus Universität. Er promovierte an der WHU - Otto Beisheim School of Management. Zu seinen Hauptforschungsinteressen gehören Verhandlungen und opportunistisches Verhalten in Käufer-Lieferanten-Beziehungen.

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Prof. Dr. Stephanie Eckerd

Stephanie Eckerd ist Associate Professor am Haslam College of Business der University of Tennessee. Außerdem ist sie Inhaberin des Stiftungslehrstuhls Jerry und Suzanne Ratledge. Ihre Forschungsgebiete sind Behavioral Operations Management und Supply Chain Management. Sie untersucht, wie soziale und psychologische Faktoren sich auf das Abnehmer-Lieferanten-Beziehungsmanagement auswirken.

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Prof. Dr. Lutz Kaufmann

Lutz Kaufmann ist Professor und Experte für Geschäftsverhandlungen an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Seine Arbeiten konzentrieren sich auf die empirische Forschung im Bereich B2B-Verhandlungen und Beschaffungsstrategien. Lutz Kaufmann ist seit 2008 European Editor des im Beschaf­fungs- und Lo­gi­stik­bereich weltweit führenden wissenschaftlichen Journals, dem Journal of Supply Chain Ma­nagement (JSCM). Von 2010 bis 2014 war er Associate Fellow an der Saïd Business School der University of Oxford. Er erhielt 2021 den OSCM Distinguished Scholar Award der Academy of Management.

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Prof. Dr. Craig R. Carter

Craig R. Carter ist Professor für Supply Chain Management an der Arizona State University. Seine Arbeiten konzentrieren sich auf nachhaltiges SCM und die Entscheidungsforschung in Beschaffungskontexten. Er ist einer der weltweit führenden empirischen Forscher im Feld SCM.

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