Dieses Video fasst die Ergebnisse einer aktuellen Studie mit dem Titel " It’s not just what is said but also when it’s said: A temporal account of verbal behaviors and emergent leadership in self-managed teams" zusammen. Es wurde im Academy of Management Journal von Prof. Gerpott und ihren Co-Autoren Nale Lehmann-Willenbrock, Sven C. Voelpel und Mark Van Vugt veröffentlich. Unternehmen verlassen sich in der heutigen Arbeitswelt zunehmend auf selbstverwaltete Projektteams. Diese Teams arbeiten für eine begrenzte Zeit zusammen, um komplexe Herausforderungen zu lösen. Interessanterweise, obwohl diese Teams keine formale Hierarchie haben, entsteht in der Regel eine inoffizielle Art der Führung. Das heißt, einigen Menschen werden mehr Führungsverantwortung zugewiesen als anderen. Aber welche verbalen Verhaltensweisen nutzen Teammitglieder, die in verschiedenen Projektphasen informelle Führungspositionen einnehmen?
Stellen Sie sich ein neu gebildetes Team vor, das sich zum ersten Mal trifft. Die Teammitglieder sitzen zusammen, beginnen sich kennenzulernen und fangen mit der Projektarbeit an. Wenn Sie zu diesen Teammitgliedern gehören und darauf abzielen, von Ihren Kollegen informelle Führungsverantwortung zugesprochen zu bekommen, fragen Sie sich vielleicht, welche Kommunikationsmuster Sie verwenden könnten, um dieses Ziel zu erreichen. Um diese Frage zu beantworten und herauszufinden, welche verbale Verhaltensweisen mit informeller Führung über die gesamte Lebensdauer eines Teams verbunden sind, haben die Forscher das erste, ein mittleres und das letzte Projekttreffen von 42 Teams in einem achtwöchigen Beratungsprojekt auf Video aufgezeichnet. Ein Ansatz zur Interaktionsanalyse wurde verwendet, um jede einzelne Aussage, die in diesen Meetings getroffen wurde, in aufgaben-, veränderungs- oder beziehungsorientiertes Verhalten zu klassifizieren.
Die Ergebnisse zeigen, dass zu Projektbeginn aufgaben- und veränderungsorientiertes Verhalten relevante Prädiktoren für die Zuschreibung von Führungsverantwortung sind. Im mittleren Meeting blieb nur die aufgabenorientierte Kommunikation ein wichtiger Prädiktor für das Ausmaß, in dem andere Projektmitglieder die kommunizierende Person als Führungskraft sehen. In der Abschlusssitzung wurden aufgaben- und beziehungsorientiertes Verhalten mit der Zuschreibung von Führung in Verbindung gebracht.
Es geht also nicht nur darum, was gesagt wird, sondern auch, wann es gesagt wird. Aufgabenbezogene Beiträge scheinen immer dazu beizutragen, die Führung in Projektteams zu erlangen. Jedoch sollten informelle Führungskräfte auch flexibel sein: Veränderungsorientiertes Verhalten ist zu Projektbeginn besonders wichtig, verliert dann aber an Relevanz, um in der Führungsrolle zu bleiben. Beziehungsorientiere Kommunikation gewinnt dagegen in der stressigen Endphase, in der informelle Führungskräfte bereits stärker in ihrer Position etabliert sind, an Bedeutung