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23.11.2023

Alles unter Kontrolle?

Warum es schwieriger ist, Kontrolle abzugeben, statt sie zu übernehmen

Victor van Pelt- 23. November 2023

Tipps für Praktiker

 

Um sicherzustellen, dass Mitarbeitende effizient arbeiten, nutzen Manager verschiedene Kontrollmechanismen wie Überwachung, formale Verfahren und Leitlinien. Obwohl es zahlreiche Untersuchungen und Erkenntnisse darüber gibt, wie Manager Kontrollentscheidungen treffen (und wie Mitarbeitende darauf reagieren), ist wenig darüber bekannt, was danach geschieht. Wie verändern sich ihre Kontrollentscheidungen im Laufe der Zeit? Revidieren Manager Kontrollentscheidungen, die sie in der Vergangenheit getroffen haben?

Es ist von entscheidender Bedeutung, zu verstehen, wie Manager kontrollbezogene Entscheidungen überprüfen, weil externe Faktoren Änderungen bei der Kontrollausübung rechtfertigen können. Da immer ausgefeiltere Technologien zur Überwachung zur Verfügung stehen, wird die Ausübung strenger Kontrolle immer billiger, wie eine aktuelle Auswertung zur Leistungsüberwachung zeigt. Anderseits haben viele Arbeitsplätze sich weiterentwickelt und erfordern spezifischere Kenntnisse, Flexibilität und mehr Kreativität – Anforderungen, die durch strenge Kontrollen behindert werden.

Es stellt sich also die Frage: Wie überprüfen aufstrebende Manager Kontrollentscheidungen, die sie in der Vergangenheit getroffen haben? Eine kürzlich veröffentlichte Studie verwendet ein einfaches, aber wirkungsvolles Design, um Antworten darauf zu geben. Angehende Manager wurden gebeten, eine Reihe von Entscheidungen darüber zu treffen, wie stark sie die Entscheidung einer anderen Person kontrollieren möchten. Dabei wurde variiert, ob die Kosten für die Kontrolle der Entscheidung der anderen Person zu verschiedenen Zeitpunkten der Studie sanken oder stiegen.

Im Idealfall sollten Manager gleichermaßen bereit sein, den Umfang ihrer Kontrolle zu senken, sobald die Kosten steigen und sie zu erhöhen, wenn die Kosten dafür sinken. Im Einklang mit psychologisch begründeten Vorhersagen zeigen die Ergebnisse jedoch ein asymmetrisches Anpassungsmuster. Die angehenden Manager verringerten den Umfang ihrer Kontrolle weniger, wenn die Kosten dafür stiegen, als sie ihre Kontrolle ausweiteten, wenn die Kosten sanken.

Was ist der Grund für die Abneigung gegen ein geringeres Kontrollniveau? Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass das asymmetrische Anpassungsmuster abnimmt, wenn die Manager die Veränderung der Kontrollkosten eher früher als später erfahren. Somit ist die Dauer der vorherigen Kontrollerfahrung ein entscheidender Grund für die unverhältnismäßig hohe Ablehnung von Managern, die einmal erlangte Kontrolle wieder aufzugeben. Je länger sie die Kontrolle über die Entscheidungen anderer ausgeübt haben, desto mehr zögern sie, diese Kontrolle zurückzunehmen.

Diese Resultate sind ein Warnsignal für Unternehmen, Regulierungsbehörden und Institutionen. Diejenigen, die in einer Machtposition sind, tun sich leicht damit, den Grad der Kontrolle am Arbeitsplatz schnell zu erhöhen, zögern jedoch, ihn wieder zu verringern. Ein Faktor dabei ist, dass den für die Kontrollen Verantwortlichen in der Praxis möglicherweise Informationen fehlen, die ihnen helfen würden, frühere Entscheidungen zu überdenken. Möglicherweise ignorieren sie sogar Informationen, die für eine Verringerung der Kontrollen sprechen würden. Dementsprechend kann die Einführung neuer und vielleicht stärkerer Kontrollen dazu führen, was als "schleichende Kontrolle" bezeichnet wird: Das Ausmaß der Kontrolle nimmt im Laufe der Zeit immer mehr zu.

Diese dokumentierte Asymmetrie in der Art und Weise, wie Manager ihre Kontrolle aktualisieren, steht auch im Einklang mit regulatorischen Änderungen. So wird beispielsweise häufig argumentiert, dass der Umfang der Kontrollen in Unternehmen und Institutionen im Laufe der Zeit zugenommen hat. Als Gründe werden häufig strengere Vorschriften und geringere Kosten der Kontrollen aufgrund von Fortschritten in der IT und bei KI genannt. Die Ergebnisse dieser Studie deuten jedoch darauf hin, dass auch diejenigen, die dafür verantwortlich sind, Kontrollentscheidungen zu treffen und zu überarbeiten, eine wichtige Rolle bei der Steigerung des Grades der Kontrollen spielen. Um zu verhindern, dass immer weitere unnötige Kontrollen etabliert werden, sollten Unternehmen und Institutionen in Erwägung ziehen, die für die Einführung von Kontrollen Verantwortlichen in ihrer Aufgabe zeitlich zu begrenzen. Darüber hinaus kann ein Rotationsplan sicherstellen, dass keine Person zu lange für dieselben kontrollbezogenen Entscheidungen verantwortlich ist.

Tipps für Praktiker

  • Managern fällt es schwerer, die Kontrolle abzugeben, als sie auszuweiten. Sorgen Sie dafür, dass kein Manager über einen längeren Zeitraum für dieselben kontrollrelevanten Entscheidungen verantwortlich ist.
  • Technologische Innovationen, wie Fortschritte in der IT und bei KI, machen Kontrollen fortlaufend einfacher und billiger. Stellen Sie sicher, dass bestehende Kontrollen regelmäßig überprüft und unnötige Kontrollen abgeschafft werden.
  • Begrenzen Sie die Zeit in Ihrem Unternehmen, in der Manager sich um bestimmte Kontrollen kümmern. Rotationspläne können dabei helfen, dass Manager nicht ständig die gleichen Kontrollen verantworten.

Literaturverweis und Methodik

Für die meta-analytische Studie „When Business Model Innovation Creates Value for Companies: A Meta‐Analysis on Institutional Contingencies” wurden fünf komplementäre Suchstrategien angewendet, um quantitative Primärstudien zu identifizieren, die die Beziehung zwischen Geschäftsmodellinnovation und Unternehmensleistung analysieren. Die Ergebnisse beruhen auf insgesamt 300.000 gemachten Beobachtungen.

- Ilyas, I. M./Kammerlander, N./Turturea, R./van Essen, M. (2023): When Business Model Innovation Creates Value for Companies: A Meta‐Analysis on Institutional Contingencies, in: Journal of Management Studies. doi:10.1111/joms.12966

Co-Autor der Studie

Prof. Dr. Victor van Pelt

Victor van Pelt ist Juniorprofessor an der WHU – Otto Beisheim School of Management und wendet experimentelle Forschungsmethoden auf Buchhaltungsthemen an. Seine Forschung konzentriert sich vor allem darauf, zu verstehen, wie Menschen Offenlegung, Rechnungslegungsinformationen, Leistungsmessungen und Kontrollen produzieren, nutzen und darauf reagieren.

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