Mittwoch, 28. März 2018

Der Controller verliert die Kontrolle

Das Controlling hat alles im Griff – heißt es. Doch die Unternehmenssteuerung hinkt der Digitalisierung hinterher, zeigt eine Umfrage. (Gastbeitrag von Prof. Dr. Utz Schäffer und Prof. Dr. Jürgen Weber, zuerst erschienen in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 26. März 2018)

Copyright: Peter von Tresckow

Digitalisierung ist in aller Munde und hat längst auch die Finanzfunktionen erreicht. Der Umgang mit digitalen Instrumenten ist aber selbst in Großunternehmen noch keine Routine. Die WHU – Otto Beisheim School of Management hat im Rahmen ihres ersten WHU Digitalization Pulse Checks die Controllingleiter börsennotierter Unternehmen in Deutschland zum Stand der Dinge befragt. 48 Prozent haben geantwortet. Aus den Antworten konnten fünf zentrale Hypothesen und einige damit verbundene Herausforderungen für das Controlling identifiziert werden.

Dem Controlling fehlt die Digitalstrategie

Obwohl das Schlagwort Digitalisierung seit geraumer Zeit in aller Munde ist, hat das Controlling in den meisten Unternehmen keine klare und stimmige Digitalisierungsstrategie. Dies denken zumindest fast drei Viertel der Befragten. Dabei müsste eine klare und kohärente Digitalisierungsstrategie doch am Anfang aller Bemühungen stehen, nicht zuletzt um klarzumachen, wohin die digitale Reise gehen soll und welche Maßnahmen konkret am Anfang stehen. Die Herausforderungen sind vielfältig. Man denke etwa an die Automatisierung von transaktionalen Basisprozessen, den Aufbau eines Self-Service Reporting, die Nutzung von Predictive Analytics, den Aufbau von Data Science Kompetenzen oder auch die Auseinandersetzung mit digitalen Geschäftsmodellen. Dafür braucht auch ein Controllerbereich Orientierung. Zu groß ist ansonsten die Gefahr, dass die digitale Veränderung operativen Zwängen zum Opfer fällt oder auf kurzfristige Effizienzgewinne reduziert wird. Ein guter Gradmesser für die Umsetzung von Sonntagsreden sind die tatsächlich vorgenommenen Investitionen. Daher haben wir uns ergänzend die Investitionen in die Digitalisierung des Controllings angeschaut. Es zeigt sich, dass diese als zu gering wahrgenommen werden. Konkret denken nur 26 Prozent der von uns befragten Controllingleiter, dass die bislang vorgenommenen Investitionen in die Digitalisierung des Controllings ausreichen.

Systeme und Daten sind nicht zukunftsfähig.

Ganz in diesem Sinne muss zunächst das Fundament für die Digitalisierung der Standardprozesse des Controllings und die damit verbundenen Effizienz- und Effektivitätsversprechen gelegt werden. In unserer Befragung sehen wir aber, dass Datenqualität und Harmonisierung der IT-Systeme im Regelfall als nicht ausreichend eingeschätzt werden. Konkret halten nur 29 Prozent der befragten Controllingleiter die Datenqualität und nur 17 Prozent die Harmonisierung ihrer IT-Systeme für hinreichend hoch. Wenn Qualität rauskommen soll, muss man auch hochwertige Daten eingeben.

Dem Controlling fehlen Big-Data-Kenntnisse

Die andere zentrale Herausforderung für Controllerbereiche liegt im Aufbau einer gewissen Expertise im Umgang mit Big Data. Von Haus aus sind die meisten Controller hier eher schwach auf der Brust, ihre Kernkompetenz ist die Analyse von Small Financial Data, der Umgang mit traditionellen Finanzkennzahlen. Diese Kompetenz allein wird aber nicht ausreichend sein. Die befragten Controller sind denn auch ganz überwiegend der Meinung, dass insbesondere im Bereich von Data Science und IT Kenntnissen, aber auch bei eher weichen Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeiten und Change Management Nachholbedarf besteht. Gleichzeitig registrieren wir vielfach eine gewisse Hilflosigkeit bei der Frage, wie die identifizierte Lücke geschlossen werden soll. Hier sind auch und vor allem die Hochschulen gefordert. Kurzfristig kommt aber der Einstellung von im Umgang mit Big Data befähigten Experten eine entscheidende Rolle zu. Dennoch stellen wir fest, dass in den wenigsten Controllerbereichen sogenannte Data Scientists arbeiten.

In den befragten Unternehmen sind Data Scientists überwiegend in der IT und im Bereich Operations zu verorten. Nur in 22 Prozent der Unternehmen, die Data Scientists eingestellt haben, finden sich solche auch im Controlling. Wenn sich Data-Experten aber anderswo tummeln, auch weil Unternehmen den Aufbau von Data Science Kompetenzen in anderen Bereichen höher priorisieren, wird es schwer werden, dem Anspruch eines Kompetenzzentrums für datengetriebene Analyse gerecht zu werden. Und wie steht es um die Zusammenarbeit von Controllern mit Data Scientists – unabhängig davon, ob diese im Controlling oder außerhalb davon sitzen? Es zeigt sich, dass die beiden Gruppen wenig Kontaktoberfläche haben. Konkret arbeiten Controller und Data Scientists in der Einschätzung der befragten Controller nur in 17 Prozent der Unternehmen eng zusammen.

Das Controlling ist zu wenig Treiber des digitalen Geschäftsmodells

Diese Aussage mag den einen oder anderen Leser überraschen, nicht zuletzt weil das Controlling doch offenbar noch mehr als genug in eigener Sache zu tun hat. Dennoch: wir sollten nicht vergessen, was der selbstgewählte Anspruch des Controllings ist (oder zumindest sein sollte): ein Partner des Managements zu sein, der auf Augenhöhe agiert und in – operative wie strategische – Entscheidungsprozesse eingebunden ist, der das Management auch gelegentlich herausfordert und auf Rationalitätsdefizite aufmerksam macht. Wenn dies aber der Anspruch ist, muss das Controlling auch in die Bewertung digitaler Geschäftsmodelle einsteigen und sicherstellen, dass das Unternehmen früh und intensiv genug auf die digitale Herausforderung reagiert. Vertraut man auf die Einschätzung der befragten Controller, ist es damit in den börsennotierten Unternehmen Deutschlands aber nicht weit her. Nur 36 Prozent der Befragten halten die finanziellen Investitionen ihrer Unternehmen in die Digitalisierung für ausreichend. Und vertraut man weiter denjenigen, die es eigentlich wissen müssten, haben immerhin 31 Prozent der Unternehmen nicht einmal ein zentrales Budget für digitale Themen.

Die Rolle des Controllings steht auf dem Spiel

Während die Verantwortung dafür nicht in erster Linie beim Controlling liegt – die relevanten Entscheidungen treffen letztlich andere, kommt dem Controller in unseren Augen doch eine gewisse Mitverantwortung zu. Und es stellt sich unmittelbar die Anschlussfrage nach dem Einfluss des Controllings und wie sich dieser Einfluss in einem digitalen Kontext entwickelt. Ein Indikator dafür ist seine Rolle im Rahmen digitaler Lenkungsausschüsse. Diesen kommen in vielen Unternehmen Aufgaben zu, die letztlich typische Controllertätigkeiten sind, etwa die Koordination und Kontrolle von Digitalisierungsprojekten oder die Ressourcenallokation. Im Rahmen unseres Digital Pulse Checks sehen wir nun aber, dass Controller nur in etwas mehr als der Hälfte (56 Prozent) der entsprechenden Lenkungsausschüsse überhaupt vertreten sind. An einem guten Teil der Controllerbereiche in Deutschland scheint das Thema Digitalisierung auf Unternehmensebene also ein Stück weit vorbeizulaufen. Zudem mussten wir konstatieren, dass die in vielen Unternehmen neu eingesetzten Chief Data Officers nur in 50 Prozent aller Fälle an den Finanzvorstand oder (in einem Fall) an den Leiter Controlling berichten. Mit anderen Worten: In der Hälfte aller Unternehmen berichtet der letztlich für die Qualität der Daten Zuständige nicht an denjenigen, der traditionell für sich beansprucht, mit Blick auf finanzielle Daten und Bewertungsfragen die einzige Quelle der Wahrheit („Single Source of Truth“) im Unternehmen zu sein.

Fassen wir zusammen: Das Controlling in deutschen Unternehmen hat spät auf die Digitalisierung reagiert und muss jetzt dringend Fahrt aufnehmen. Unsere Studie zeigt zudem, dass die meisten Controller dies auch selbst so sehen. Bei der Frage, was auf den erreichten Status der Digitalisierung Einfluss nimmt, ermittelte die Studie die Bedeutung der Digitalisierung, die in diese geleisteten Investitionen, den Status einer Digitalisierungsstrategie, die Datenqualität und die Harmonisierung der IT-Systeme als zentrale Faktoren. Ausreden sind also nicht mehr möglich. Die Uhr tickt.

Utz Schäffer und Jürgen Weber sind Direktoren des Instituts für Management und Controlling (IMC) der WHU – Otto Beisheim School of Management.