Veraltetes aufgeben, Zukunft gestalten

Julia de Groote / Nadine Kammerlander - 31. Oktober 2022

Tipps für Praktiker

Familiengeführte Mittelstandsunternehmen haben einige bemerkenswerte Charakteristika, die sie von Firmen unterscheiden, die nicht im Familienbesitz sind:  So ist es in vielen Fällen nicht ihr oberstes Ziel, ihren Gewinn zu maximieren. Vielmehr orientieren sie sich strategisch langfristig, möchten die Familientradition bewahren und für ihre Mitarbeitenden sorgen – auch wenn das zu Lasten des Unternehmens selbst geht. Solches Verhalten kann zu „Pfadabhängigkeit“ führen: Dieses theoretische Konzept beschreibt den Umstand, dass manche Unternehmen und Organisationen stark in bestehenden Verhaltensmustern verhaftet sind und an etablierten und bisher genutzten Prozessen und Strukturen („Pfaden“) festhalten.

In einer qualitativen Studie wurden sechs Schweizer Familienunternehmen untersucht, die seit mindestens 50 Jahren in der Textilindustrie tätig sind. Insbesondere diese Branche ist in der Schweiz und anderen Industrieländern in den vergangenen Jahrzehnten immer unprofitabler geworden, die wenigsten Unternehmen konnten dem internationalen Kostendruck standhalten. Die in der Studie untersuchten Unternehmen waren, wie für Familienunternehmen generell üblich, sehr beständig in ihrer strategischen Ausrichtung. Oftmals taten sie sich schwer damit, von ihrem traditionellen Geschäftsmodell abzuweichen, was das Geschäft auf Dauer unwirtschaftlich machte. Das Wohlergehen der Firma, der Inhaberfamilie und der Angestellten war dadurch bedroht; wenn sie überleben wollten, mussten diese Betriebe sich strategisch anpassen.  

Warum Familienunternehmen besonders anfällig für Pfadabhängigkeit sind

Sind Unternehmen stark „pfadabhängig“, ihren althergebrachten Strukturen und Strategien also besonders verhaftet, können diese Muster für sie im schlimmsten Fall existenzbedrohend werden. Familienunternehmen sind dafür häufig besonders anfällig. Dies liegt vor allem an den Eigenheiten dieser Unternehmen, wie zum Beispiel ihrer emotionalen Verbindung zu Mitarbeitenden und Partnern, ihrem Fokus auf die Tradition und einer eher nach innen als nach außen gerichteten Aufmerksamkeit. Dadurch erhalten sie zwar häufig positives Feedback von Geschäftspartnern und Mitarbeitenden, die beispielsweise ihre Beständigkeit loben. Dieses Feedback sorgt wiederum aber auch dafür, dass die Familienunternehmen öfter als andere Firmen an veralteten Geschäftsmodellen und Strukturen festhalten. Die Struktur der Familienunternehmen fördert demnach ein sich selbst erhaltendes System, das für die Unternehmen große Nachteile haben kann.

Zudem können sich selbst verstärkende Prozesse der Pfadabhängigkeit durch die Charakteristika von Familienunternehmen noch begünstigt werden: Die Machtkonzentration in den Händen weniger oder einzelner Mitglieder der Inhaberfamilie, gewachsene Beziehungen zu anderen Stakeholdern und die Pflicht gegenüber der Familientradition führen häufig zu einer Art Handlungsstarre. Neue, strategische Richtungen werden dadurch oft nicht eingeschlagen, obwohl sie im Sinne des Unternehmens wären.

Wie Firmen Pfadabhängigkeit überwinden können

Familienunternehmen, die stark pfadabhängig sind, können meist erst aus ihren tradierten Mustern ausbrechen, wenn ein externes Ereignis, wie beispielsweise eine Finanzkrise oder das Wegbrechen eines Absatzmarktes, sie dazu zwingt. Auch interne Schocks wie der Rückzug der Firmeninhaber:innen aus der Geschäftsleitung haben das Potenzial, solch eine Veränderung auszulösen. Fallen ein externer und ein interner Schock zeitlich zusammen, ist die Chance am größten, dass sich ein Unternehmen von seinen etablierten Strukturen und Prozessen löst. Oftmals muss das Unternehmen in solch einer Situation die gesamte Lage fundamental neu bewerten und sich strategisch insgesamt neu ausrichten.

Familienunternehmen verfolgen nach solchen Schocks unterschiedliche strategische Ansätze: Manche erneuern das Geschäftsmodell komplett oder stellen es zumindest in Teilen um, andere hingegen bleiben ihren bewährten Strukturen treu, versuchen diese aber immerhin zu optimieren, um das Unternehmen zukunftsfähiger zu machen. Meistens verfolgen sie nach internen und externen Schocks einen von drei unterschiedlichen Ansätzen: die Erneuerung des Geschäftsmodells, die Umstellung des Geschäftsmodells oder die Perfektionierung des Geschäftsmodells.

1. Bewahren durch Erneuerung

Nach einem Schock kann sich ein Familienunternehmen beispielweise dafür entscheiden, das bestehende Geschäftsmodell zu erneuern. Drei der in der Studie untersuchten Firmen haben sich für diese Variante entschieden. Sie haben sich weitgehend vom unprofitablen Textilgeschäft getrennt und ihre Geschäfte stattdessen auf gewinnbringendere Sektoren, wie beispielsweise die Immobilienbranche, ausgerichtet. Auf diese Weise konnten sie, zwar in deutlich kleinerem Maße als zuvor, aber dennoch ihr Kerngeschäft – die Herstellung von Textilien – beibehalten. Die Investitionen in diesen wenig profitablen Bereich konnten sie im Anschluss stark zurückfahren. Indem sie das Geschäftsmodell erneuert und diversifiziert haben, waren sie in der Lage, ihre Firmen vor der Insolvenz zu retten.

2. Neuausrichtung des Geschäftsmodells

Die in den 1970er Jahren gegründete und damit jüngste untersuchte Firma wählte einen anderen Weg, um das Familienunternehmen vor dem Ruin zu bewahren: Die Geschäftsführung entschied sich dafür, das Geschäftsmodell umzustellen. Seit seiner Gründung hatte die Firma das Schweizer Militär als Großkunden mit Kleidung ausgestattet. Als dieser Kunde zu Beginn der neunziger Jahre aber entschied, seine Bekleidung künftig aus Asien zu beziehen, stand die Existenz des Unternehmens auf dem Spiel. Da dem Inhaber und Geschäftsführer aber alle Entscheidungsbefugnisse allein oblagen, konnte er rechtzeitig reagieren. Das Unternehmen stellte seine Produktion um auf Gefahrenschutzkleidung für Feuerwehren. Auch dieser Bereich geriet stärker unter Druck. Nach der Übergabe der Geschäftsführung an die zweite Generation veranlasste die Nachfolgerin eine Neuausrichtung – weg von einem Kleiderproduzenten hin zu einem Komplettanbieter für Gefahrenschutz. Die ursprüngliche Textilproduktion hat darin aber weiterhin ihren Platz und das Unternehmen ist auf Wachstum ausgerichtet.    

3. Perfektionierung des Geschäftsmodells

Ein weiteres Textilunternehmen hingegen entschied sich, sein etabliertes Geschäftsmodell beizubehalten, obwohl dieWechselkursentwicklungen des Schweizer Frankens 2011 und 2015 für einen externen Schock sorgten und Exporte sehr schwierig machten. Auch als 2019 die Söhne des Inhabers größere Verantwortung im Management des Unternehmens übernahmen, änderte sich nichts. Die Eigentümerfamilie identifizierte sich nicht nur stark mit dem Unternehmen, seinen Traditionen und den loyalen Mitarbeitenden, sondern auch mit der Region. Letzteres verstärkt generationenübergreifend in Familienunternehmen den Wunsch, das ursprüngliche Geschäft fortzuführen. Um sich in dem schwierigen Marktumfeld weiterhin behaupten zu können, setzte die Firma strategisch auf gehobene Qualität und die Besetzung einer Nische und nicht länger auf den Massenmarkt. Das Unternehmen optimierte zudem die Betriebsabläufe, um sie effizienter und damit kostengünstiger zu machen. Ziel war es, trotz der bestehenden etablierten Prozesse und Strukturen, das Geschäftsmodell zu perfektionieren, um auch weiterhin am Markt bestehen zu können.

Literaturverweis und Methodik

Für die Studie „Breaking with the past to face the future? Organisational path dependence in family businesses“ wurden detaillierte Fallstudien für sechs Schweizer Familienunternehmen in der Textilindustrie erstellt. Die Unternehmen mussten sich mindestens in zweiter Generation befinden und seit 50 oder mehr Jahren am Markt aktiv sein. Für die Studie wurden Interviews mit Mitgliedern der Inhaberfamilien und Mitarbeitenden geführt. Zudem wurden Experten befragt und Archivdaten ausgewertet. 

• de Groote, J./Kammerlander, N. (2022): Breaking with the past to face the future? Organisational path dependence in family businesses, in: Organization Studies. https://doi.org/10.1177/01708406221134229